案例分析：

　　【問題1】：核項目管理過程中的合同以及招投標的管理。根據《中華人民共和國招投標法》第48 條中標人應當按照合同約定履行義務，完成中標項目。中標人不得向他人轉讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。

　　中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

　　中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

　　本案例中，A公司將子項工程分包給B，B 又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容， “中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。” ，A公司顯然要承擔責任，同時 B 公司也負連帶責任。

　　作為項目經理，不僅僅要做好項目的進度、質量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，對《合同法》、《招投標法》都要有一定的了解。

　　【問題 2】考核項目的變更控制與配置管理。 軟件配置管理作為貫穿軟件開發過程始終的一項工作，對于一個軟件項目來說，配置管理規范的內容至少包括以下的內容：

　　1、配置項及其命名規則;

　　2、配置庫文件目錄結構;

　　3、角色和權限定義;

　　4、配置項變更流程;

　　5、配置項發布;

　　6、基線定義和基線變更。

　　項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線;另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。

　　項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理以及技術經理組成，對發布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由 QA進行變更記錄， 所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發布;而對于僅僅作為工作狀態保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改并在QA 進行記錄即可。

　　問題 3：從本案例中，你可以發現項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發生了問題，因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法津法規的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理、以及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，此外，還可從進度、質量、成本三要素之間關系進行闡述。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。

　　參考答案：

　　【問題1】

　　根據《中華人民共和國招投標法》第 48 條中標人應當按照合同約定履行義務，完成中中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。

　　中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。

　　本例中，A 公司將子項工程分包結.B，B又將其分包結 C，顯然違背了招投標法的這一條款。根據條款中的內容， “中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”，A 公司顯然要承擔責任，同時 B公司也負連帶責任。

　　【問題2】

　　本題中，在項目執行過程中，項目發生的變更，程序員小張擅自修改了已進入基線的程序，作為項目經理的小丁不應該默許了他的操作。且修改后的東西沒有經過評審。

　　項目中缺乏變更控制的體系， 需要建立變更控制流程。確保項目中所做的變更保持一致，并將產品的狀態、 對其所做的變更以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協調。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步步驟和要求。

　　建議：

　　(1)建立配置管理體系

　　(2)建立變更請求流程

　　(3)組建變更控制委員會

　　【問題3】

　　從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。配置管理、以及進度計劃的變更將導致質量和成本的變化，描述進度一質量、成本三要素之間關系。

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