多種策略提高供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)適應(yīng)性 當市場或企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，一流企業(yè)還可以根據(jù)情況調(diào)整它們的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。這使得它們不但能更快地做出反應(yīng)，還可以降低存貨成本。這筆錢非同小可——存貨成本可能占到制成品總成本的30%到40%。不難想見，存貨成本控制必然會成為企業(yè)面對的難題。
企業(yè)用以控制存貨成本的供應(yīng)鏈管理方法之一叫“延遲策略”。為了實施這一戰(zhàn)略，這些企業(yè)與物流服務(wù)提供商進行合作。后者根據(jù)實際需求，先把產(chǎn)品部件從不同的采購地點集合起來準備運送。當某個地方接到一個訂單，產(chǎn)品基本部件就會從一個中心地點運送到該訂單的接收地。這種做法甚至可以跨國操作。
采用延遲策略，企業(yè)就能確保生產(chǎn)和交貨都根據(jù)當?shù)亟K端用戶的要求來決定。在亞洲，聯(lián)邦快遞是這一策略的支持服務(wù)的主要提供商之一，與該公司合作的企業(yè)就沒必要為每張訂單儲備存貨。
要提高供應(yīng)鏈的適應(yīng)性，企業(yè)需要面對的另一個變量就是選址。企業(yè)需要決定它們的主要配送中心應(yīng)建在哪里，同時考慮這是不是最具成本效益的地點。澳大利亞Brisbane航空公司可以為例，該公司努力吸引新企業(yè)入駐其整合了航空公司、貨運代理和倉儲配送中心的商區(qū)。把三個接觸點安置在同一區(qū)域，可以加快從機場把貨物運送給客戶的過程，是一種省錢又高效的好方法。
如果企業(yè)是OEM生產(chǎn)商，當需求或供給的形勢發(fā)生變化時，必須重新審視供應(yīng)鏈戰(zhàn)略以確保其仍然適用。對此，它可以選擇調(diào)整供應(yīng)基地、改變生產(chǎn)地點、建立新的銷售渠道，或調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計等諸多方法。
內(nèi)外整體協(xié)作增強客戶競爭力 最后一點，一流企業(yè)會將供應(yīng)鏈合作伙伴的利益與自己的利益結(jié)合在一起。與任何形式的鏈一樣，供應(yīng)鏈也有致命的薄弱環(huán)節(jié)，一著不慎就會滿盤皆輸。協(xié)作意味著幫助鞏固供應(yīng)鏈中的每個環(huán)節(jié)。
如何才能做到協(xié)作呢？首先，可以與所有供應(yīng)和分銷渠道中的合作伙伴共享有關(guān)市場、銷售和生產(chǎn)進度表等信息。同樣重要的是，供應(yīng)鏈的各方特別是企業(yè)內(nèi)部的各個部門都需要通力合作。有些企業(yè)把負責供應(yīng)的部門（例如采購部）與負責處理需求的部門（例如分銷部）合并在一起。
德勤公司的一個客戶有著這方面的成功經(jīng)歷。該公司是一家國際工程集團的分公司，專門生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備。它的問題在于許多流程都是零散的，各自為政。更糟的是，每一條產(chǎn)品線都像一個小型企業(yè)，每個業(yè)務(wù)單元都千方百計提高自己的績效，卻不考慮公司的整體績效。德勤幫它在整個公司確立起標準化流程，使管理者看到了企業(yè)之前不能充分發(fā)揮潛能的原因。
這些做法有助于企業(yè)做到內(nèi)部協(xié)作。但不要忘記還有另外一個關(guān)鍵部分：達到外部協(xié)作。要做到這一點，企業(yè)必須將顧客當作供應(yīng)鏈的一分子。對于最優(yōu)秀的企業(yè)而言，供應(yīng)鏈不會止于他們的終端客戶，而會延伸至其客戶的客戶。
對此，道康寧公司深知其中三昧。道康寧有超過25000個企業(yè)客戶，它一半以上的產(chǎn)品都是銷售給美國本土市場以外的客戶。道康寧懂得：對客戶來說，最好的服務(wù)就是幫助它們在其所在的市場中贏得競爭優(yōu)勢。為達到這一目標，道康寧制定的戰(zhàn)略就是：以有競爭力的價格，給顧客提供創(chuàng)新的、性能不斷提高的原材料，幫助他們創(chuàng)造未來；并改進供應(yīng)鏈計劃，使其更加貼近顧客的需求。該公司基于數(shù)據(jù)進行決策，發(fā)掘潛在訂單，提升應(yīng)對顧客需求變化的反應(yīng)能力。
總而言之，這些正在采用高效供應(yīng)鏈管理方法的一流企業(yè)，奉行的是新的商業(yè)黃金法則：要想自己更有競爭力，就要讓自己的客戶更有競爭力。
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