了解：組織和組織結構;組織設計;項目總承包管理模式;組織協(xié)調(diào)概念、范圍及層次。

　　熟悉：組織機構活動基本原理;平行承發(fā)包模式;設計或施工總分包模式;項目總承包模式;組織協(xié)調(diào)的工作內(nèi)容;組織協(xié)調(diào)的方法。

　　掌握：建設工程監(jiān)理模式;監(jiān)理實施程序;監(jiān)理實施原則;建立項目監(jiān)理機構的步驟;項目監(jiān)理機構的組織形式、人員配備及職責分工。

　　1、 組織和組織結構 (一)組織 所謂組織，就是為了使系統(tǒng)達到它特定的目標，使全體參加者經(jīng)分工與協(xié)作以及設置不同層次的權力和責任制度而構成的一種人的組合體。它含有三層意思：(1)目標是組織存在的前提;(2)沒有分工與協(xié)作就不是組織;(3)沒有不同層次的權力和責任制度就不能實現(xiàn)組織活動和組織目標。 組織不能替代其他要素，也不能被其他要素所替代。但是，組織可以使其他要素合理配合而增值，即可以提高其他要素的使用效益。 (二)組織結構 組織內(nèi)部構成和各部分間所確立的較為穩(wěn)定的相互關系和聯(lián)系方式，稱為組織結構。以下幾種提法反映了組織結構的基本內(nèi)涵：(1)確定正式關系與職責的形式;(2)向組織各個部門或個人分派任務和各種活動的方式;(3)協(xié)調(diào)各個分離活動和任務的方式;(4)組織中權力、地位和等級關系。

　　2、 組織設計 組織設計就是對組織活動和組織結構的設計過程，組織設計有以下要點：(1)組織設計是管理者在系統(tǒng)中建立最有效相互關系的一種合理化的、有意識的過程;(2)該過程既要考慮系統(tǒng)的外部要素，又要考慮系統(tǒng)的內(nèi)部要素;(3)組織設計的結果是形成組織結構。 (一)組織構成因素 組織構成一般是上小下大的形式，由管理層次、管理跨度、管理部門、管理職能四大因素組成。各因素是密切相關、相互制約的。 1.管理層次 管理層次是指從組織的最高管理者到最基層的實際工作人員之間的等級層次的數(shù)量。 管理層次可分為三個層次，即決策層、協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層、操作層。決策層的任務是確定管理組織的目標和大政方針以及實施計劃，協(xié)調(diào)層的任務主要是參謀、咨詢職能，操作層的任務是從事操作和完成具體任務， 2.管理跨度 管理跨度是指一名上級管理人員所直接管理的下級人數(shù)。

　　3.管理部門

　　4.管理職能 組織設計確定各部門的職能，應使縱向的領導、檢查、指揮靈活，達到指令傳遞快、信息反饋及時;使橫向各部門間相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致，使各部門有職有責、盡職盡責。 (二)組織設計原則 項目監(jiān)理機構的組織設計一般需考慮以下幾項基本原則： 1.集權與分權統(tǒng)一的原則 在任何組織中都不存在絕對的集權和分權。在項目監(jiān)理機構設計中，所謂集權，就是總監(jiān)理工程師掌握所有監(jiān)理大權，各專業(yè)監(jiān)理工程師只是其命令的執(zhí)行者;所謂分權，是指各專業(yè)監(jiān)理工程師在各自管理的范圍內(nèi)有足夠的決策權，總監(jiān)理工程師主要起協(xié)調(diào)作用。 2.專業(yè)分工與協(xié)作統(tǒng)一的原則 對于項目監(jiān)理機構來說，分工就是將監(jiān)理目標，特別是投資控制、進度控制、質(zhì)量控制三大目標分成各部門以及各監(jiān)理工作人員的目標、任務，明確干什么、怎么干。 3.管理跨度與管理層次統(tǒng)一的原則 在組織機構的設計過程中，管理跨度與管理層次成反比例關系。應該在通盤考慮影響管理跨度的各種因素后，在實際運用中根據(jù)具體情況確定管理層次。 4.權責一致的原則 在項目監(jiān)理機構中應明確劃分職責、權力范圍，做到責任和權力相一致。

　　5.才職相稱的原則 做到才職相稱，人盡其才，才得其用，用得其所。

　　6.經(jīng)濟效率原則 應組合成最適宜的結構形式，實行最有效的內(nèi)部協(xié)調(diào)，使事情辦得簡潔而正確，減少重復和扯皮。

　　7.彈性原則 組織機構既要有相對的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動，又要隨組織內(nèi)部和外部條件的變化，根據(jù)長遠目標作出相應的調(diào)整與變化，使組織機構具有一定的適應性。

　　(一)項目總承包管理模式的特點 所謂項目總承包管理是指業(yè)主將工程建設任務發(fā)包給專門從事項目組織管理的單位，再由它分包給若干設計、施工和材料設備供應單位，并在實施中進行項目管理。

　　(二)項目總承包管理模式的優(yōu)缺點 1.優(yōu)點 合同管理、組織協(xié)調(diào)比較有利，進度控制也有利。 2.缺點 (1)由于項目總承包管理單位與設計、施工單位是總包與分包關系，后者才是項目實施的基本力量，所以監(jiān)理工程師對分包的確認工作就成了十分關鍵的問題。 (2)項目總承包管理單位自身經(jīng)濟實力一般比較弱，而承擔的風險相對較大， 4、 組織協(xié)調(diào)概念、范圍及層次 (一)組織協(xié)調(diào)的概念 協(xié)調(diào)就是聯(lián)結、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動及力量，使各方配合得適當，其目的是促使各方協(xié)同一致，以實現(xiàn)預定目標。協(xié)調(diào)工作應貫穿于整個建設工程實施及其管理過程中。 建設工程系統(tǒng)就是一個由人員、物質(zhì)、信息等構成的人為組織系統(tǒng)。用系統(tǒng)方法分析，建設工程的協(xié)調(diào)一般有三大類：一是“人員/人員界面”;二是“系統(tǒng)/系統(tǒng)界面”;三是“系統(tǒng)/環(huán)境界面”。

　　從系統(tǒng)方法的角度看，項目監(jiān)理機構協(xié)調(diào)的范圍分為系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和系統(tǒng)外部的協(xié)調(diào)，系統(tǒng)外部協(xié)調(diào)又分為近外層協(xié)調(diào)和遠外層協(xié)調(diào) 近外層和遠外層的主要區(qū)別是，建設工程與近外層關聯(lián)單位一般有合同關系，與遠外層關聯(lián)單位一般沒有合同關系。

　　1、 組織機構活動基本原理 (一)要素有用性原理 運用要素有用性原理，首先應看到人力、物力、財力等因素在組織活動中的有用性，充分發(fā)揮各要素的作用，還要具體分析各要素的特殊性，以便充分發(fā)揮每一要素的作用。 (二)動態(tài)相關性原理 一加一可以等于二，也可以大于二，還可以小于二。整體效應不等于其各局部效應的簡單相加，這就是動態(tài)相關性原理。組織管理者的重要任務就在于使組織機構活動的整體效應大于其局部效應之和，否則，組織就失去了存在的意義。 (三)主觀能動性原理 人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，組織管理者的重要任務就是要把人的主觀能動性發(fā)揮出來。 (四)規(guī)律效應性原理 規(guī)律與效應的關系非常密切，一個成功的管理者懂得只有努力揭示規(guī)律，才有取得效應的可能，而要取得好的效應，就要主動研究規(guī)律，堅決按規(guī)律辦事。

　　2、 平行承發(fā)包模式

　　(一)平行承發(fā)包模式特點 所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設工程的設計、施工以及材料設備采購的任務經(jīng)過分解分別發(fā)包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。各設計單位之間的關系是平行的，各施工單位之間的關系也是平行的，各材料設備供應單位之間的關系也是平行的， 采用這種模式首先應合理地進行工程建設任務的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內(nèi)容，以便選擇適當?shù)某薪▎挝?二)平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點 1。優(yōu)點 (1)有利于縮短工期。設計階段與施工階段有可能形成搭接關系，從而縮短整個建設工程工期。 (2)有利于質(zhì)量控制。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承建單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。 (3)有利于業(yè)主選擇承建單位。這種模式的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風險小，使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。 2.缺點 (1)合同數(shù)量多，會造成合同管理困難。合同關系復雜，使建設工程系統(tǒng)內(nèi)結合部位數(shù)量增加，組織協(xié)調(diào)工作量大。 (2)投資控制難度大。這主要表現(xiàn)在：一是總合同價不易確定，影響投資控制實施; 二是工程招標任務量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度;三是在施工過程中設計變更和修改較多，導致投資增加。 3、 設計或施工總分包模式 (一)設計或施工總分包模式特點 所謂設計或施工總分包，是指業(yè)主將全部設計或施工任務發(fā)包給一個設計單位或一個施工單位作為總包單位，總包單位可以將其部分任務再分包給其他承包單位， (二)設計或施工總分包模式的優(yōu)缺點:1.優(yōu)點 (1)有利于建設工程的組織管理。 (2)有利于投資控制。總包合同價格可以較早確定，并且監(jiān)理單位也易于控制。 (3)有利于質(zhì)量控制。 (4)有利于工期控制。 2.缺點 (1)建設周期較長。不僅不能將設計階段與施工階段搭接，而且施工招標需要的時 間也較長。 (2)總包報價可能較高。競爭相對不甚激烈;另一方面，總包單位都要在分包報價的基礎上加收管理費向業(yè)主報價。 4、 項目總承包模式 (一)項目總承包模式的特點 所謂項目總承包模式是指業(yè)主將工程設計、施工、材料和設備采購等工作全部發(fā)包給一家承包公司，由其進行實質(zhì)性設計、施工和采購工作，最后向業(yè)主交出一個已達到動用條件的工程。按這種模式發(fā)包的工程也稱“交鑰匙工程”。

　　(二)項目總承包模式的優(yōu)缺點 1.優(yōu)點 (1)合同關系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小。 (2)縮短建設周期。 (3)利于投資控制。 2.缺點 (1)招標發(fā)包工作難度大。合同管理的難度一般較大。 (2)業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍小。往往導致合同價格較高。 (3)質(zhì)量控制難度大。其原因一是質(zhì)量控制標準制約性受到影響;二是“他人控制”機制薄弱。 5、 組織協(xié)調(diào)的工作內(nèi)容 (一)項目監(jiān)理機構內(nèi)部的協(xié)調(diào) 1.項目監(jiān)理機構內(nèi)部人際關系的協(xié)調(diào) (1)在人員安排上要量才錄用。 (2)在工作委任上要職責分明。 (3)在成績評價上要實事求是。 (4)在矛盾調(diào)解上要恰到好處。 2.項目監(jiān)理機構內(nèi)部組織關系的協(xié)調(diào) 項目監(jiān)理機構內(nèi)部組織關系的協(xié)調(diào)可從以下幾方面進行： (1)在職能劃分的基礎上設置組織機構，根據(jù)工程對象及委托監(jiān)理合同所規(guī)定的工作內(nèi)容，確定職能劃分，并相應設置配套的組織機構。 (2)明確規(guī)定每個部門的目標、職責和權限，最好以規(guī)章制度的形式作出明文規(guī)定。 (3)事先約定各個部門在工作中的相互關系。 (4)建立信息溝通制度 (5)及時消除工作中的矛盾或沖突。 3.項目監(jiān)理機構內(nèi)部需求關系的協(xié)調(diào) (1)對監(jiān)理設備、材料的平衡。 (2)對監(jiān)理人員的平衡。 (二)與業(yè)主的協(xié)調(diào) 。 1.監(jiān)理工程師首先要理解建設工程總目標、理解業(yè)主的意圖。 2.利用工作之便做好監(jiān)理宣傳工作，增進業(yè)主對監(jiān)理工作的理解， 3.尊重業(yè)主，讓業(yè)主一起投入建設工程全過程。

　　(三)與承包商的協(xié)調(diào) 1.堅持原則，實事求是，嚴格按規(guī)范、規(guī)程辦事，講究科學態(tài)度 2.協(xié)調(diào)不僅是方法、技術問題，更多的是語言藝術、感情交流和用權適度問題有時盡管協(xié)調(diào)意見是正確的，但由于方式或表達不妥，反而會激化矛盾。而高超的協(xié)調(diào)能力則往往能起到事半功倍的效果，令各方面都滿意。 3.施工階段的協(xié)調(diào)工作內(nèi)容 (1)與承包商項目經(jīng)理關系的協(xié)調(diào)。 (2)進度問題的協(xié)調(diào)。一是業(yè)主和承包商雙方共同商定一級網(wǎng)絡計劃，二是設立提前竣工獎， (3)質(zhì)量問題的協(xié)調(diào)。在質(zhì)量控制方面應實行監(jiān)理工程師質(zhì)量簽字認可制度。 (4)對承包商違約行為的處理。 (5)合同爭議的協(xié)調(diào)。 (6)對分包單位的管理。 (7)處理好人際關系。

　　(四)與設計單位的協(xié)調(diào) 監(jiān)理單位必須協(xié)調(diào)與設計單位的工作，以加快工程進度，確保質(zhì)量，降低消耗。 (1)真誠尊重設計單位的意見， (2)施工中發(fā)現(xiàn)設計問題，應及時向設計單位提出，以免造成大的直接損失; (3)注意信息傳遞的及時性和程序性。

　　(五)與政府部門及其他單位的協(xié)調(diào) 1.與政府部門的協(xié)調(diào) (1)工程質(zhì)量監(jiān)督站 (2)重大質(zhì)量事故， (3)建設工程合同應送公證機關公證，并報政府建設管理部門備案;征地、拆遷、移民要爭取政府有關部門支持和協(xié)作;現(xiàn)場消防設施的配置，宜請消防部門檢查認可;要敦促承包商在施工中注意防止環(huán)境污染，堅持做到文明施工。 2.協(xié)調(diào)與社會團體的關系， 這是一種爭取良好社會環(huán)境的協(xié)調(diào)。 對本部分的協(xié)調(diào)工作，從組織協(xié)調(diào)的范圍看是屬于遠外層的管理，監(jiān)理單位有組織協(xié)調(diào)的主持權，但重要協(xié)調(diào)事項應當事先向業(yè)主報告。根據(jù)目前的工程監(jiān)理實踐，對外部環(huán)境協(xié)調(diào)，應由業(yè)主負責主持，監(jiān)理單位主要是針對一些技術性工作協(xié)調(diào)。 10、組織協(xié)調(diào)的方法 監(jiān)理工程師組織協(xié)調(diào)可采用如下方法： (一)會議協(xié)調(diào)法 (二)交談協(xié)調(diào)法 交談包括面對面的交談和電話交談兩種形式。 無論是內(nèi)部協(xié)調(diào)還是外部協(xié)調(diào)，這種方法使用頻率都是相當高的。 (三)書面協(xié)調(diào)法 當會議或者交談不方便或不需要時，或者需要精確地表達自己的意見時，就會用到書面協(xié)調(diào)的方法。書面協(xié)調(diào)方法的特點是具有合同效力， (四)訪問協(xié)調(diào)法 訪問法主要用于外部協(xié)調(diào)中，有走訪和邀訪兩種形式。 (五)情況介紹法 情況介紹法通常是與其他協(xié)調(diào)方法緊密結合在一起的，形式上主要是口頭的，有時也伴有書面的。

　　相關推薦：

　　2013年監(jiān)理工程師考試《案例分析》精選匯總

　　2013年監(jiān)理工程師《合同管理》考試指南匯總

　　2013年監(jiān)理工程師《三控》練習題及答案匯總