三個增值

　　項目策劃旨在為項目的建設和實施增值。

　　建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設計和施工的組織集成，促進設計和施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的，多數采用變動總價合同。

　　信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸的組織和控制為項目建設的增值服務。

　　三個綱領

　　建設工程項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件

　　質量手冊作為企業質量管理系統的綱領性文件。

　　施工組織設計是直接指導現場施工作業技術活動和管理工作的綱領性文件。

　　九種方法

　　l 建安工程價款動態結算：按實際價格結算法;按主材計算價差;;竣工調價系數法;調值公式法(動態結算公式法);標準施工招標文件對物價波動引起的價格調整的規定。

　　l 施工成本控制中：偏差分析的表達方法(橫道圖法、表格法、曲線法)

　　l 施工成本分析的基本方法：比較法、比率法、因素分析法，差額計算法。

　　l 比率法分為相關比率法(產值工資率)、動態比率法(基期指數和環比指數)、構成比率法。

　　l 工程質量統計方法：分層法、因素分析法、排列圖法、直方圖法。

　　l 危險源辨識方法：專家調查法(頭腦風暴法、德爾菲法)，安全檢查表法。

　　l 廢水處理分為物理法(篩濾、沉淀、氣浮)、化學法、物理化學法(吸附法、反滲透法、電滲析法)、生物法。

　　l 固體廢物的處理方法為回收利用、減量化處理、焚燒、穩定和固化、填埋。

　　l 合同實施偏差原因分析可用魚刺法、因果關系分析法、成本量差、價差、效率差等定性或定量的進行。

　　l 索賠費用的計算方法：實際費用法、總費用法、修整的總費用法。

　　十五核心

　　1、項目管理的核心任務是項目的目標控制。

　　2、業主是建設工程項目生產過程的總集成者和總組織者，因此業主方的項目管理是項目管理點的核心。

　　3、建設工程項目總承包的主要意義并不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設計和施工的組織集成，促進設計和施工的緊密結合，以達到為項目建設增值的目的，多數采用變動總價合同。

　　4、項目目標動態控制的核心在項目實施過程中定期進行項目目標計劃值和實際值比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施。

　　5、施工成分分析中：成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心。

　　6、施工成本控制中：分析是核心，糾偏是最實質性一步。

　　7、大型建設工程項目總進度目標論證核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現的可能性。

　　8、建設工程項目質量控制系統運行的核心機制即動力機制。

　　9、施工組織設計文件以施工技術方案為核心。

　　10、事前預控以施工準備工作為核心。

　　11、承發包人之間所進行的建設工程項目竣工驗收，通常分為驗收準備，初步驗收和正式驗收三個環節。整個驗收過程以監理工程師為核心進行竣工驗收的組織協調。

　　12、安全生產責任制是最基本的安全管理制度，是所有安全生產管理制度的核心�？v向是各級人員的安全生產責任制，橫向是各個部門的安全生產責任制。

　　13、一級要素，二級要素，核心要素，輔助性要素。

　　14、詳細評審是評標的核心，是對標書進行實質性審查，包括技術評審和商務評審。

　　15、利用信息技術進行信息管理的核心手段是基于互聯網的信息處理平臺。

　　涉及階段等

　　1、總結：建設工程項目總承包、業主的項目管理工作涉及實施階段全過程。設計方項目管理工作主要在設計階段進行，供貨方的項目管理工作主要在施工階段，二者均涉及實施的其他階段。

　　2、建設工程項目管理規劃涉及項目整個實施階段，屬于業主方管理范疇，但是如果采用建設工程總承包模式，業主方也可委托建設項目總承包方編制管理規劃。

　　總進度目標是在項目決策階段確定的。

　　3、質量的形成過程(決策階段和實施階段)：質量需求的識別過程，在建設項目決策階段，主要工作包括建設項目發展策劃、可行性研究和建設方案論證和投資決策。質量目標的決策是建設單位(業主)或項目法人的質量職能。盡管建設項目的前期，可以委托咨詢機構、設計單位或建設工程總承包企業，但并不改變業主或項目法人的決策性質。

　　定義過程，1、設計階段，2、承包商為了策劃精品工程的質量控制。

　　實現過程：最重要和最關鍵的是施工階段。

　　4、項目質量控制系統的結構：多層次結構，第一層次的質量控制系統由建設單位建立，委托代建由代建方，委托項目管理由項目管理結構，交鑰匙工程總承包由總承包企業項目管理機構。多單元結構。

　　5、施工質量計劃由施工承包企業進行編制。

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