掛靠模式是我國改革30多年來建筑業改革帶出來的副產品。有其深層次的社會文化原因和制度原因。在社會經濟高速發展，基本建設高歌猛進的外部環境下，實行粗放式的掛靠經營模式，追求高產值和單位產值的低企業收入率，企業也可以生存甚至得到一定的發展。

　　但是，如果GDP下降到6.5%左右，經濟增長的三駕馬車中的基本建設大幅下降，施工企業的合同額不增長，甚至出現負增長，會出現什么情況呢?掛靠模式下單位產值中屬于企業的部分占比是很少的，主要是管理費(主管部門不承認，稱其為資質出借費、掛靠費，予以打擊)，企業如果有資金出借項目部，則會有一些利息差收入。

　　經驗判斷，掛靠模式下單位產值中的企業收入是自營模式下(企業自己做工程)的五分之一左右。也就是說，企業要維持盈虧平衡點，掛靠模式所需企業規模(可以簡單用合同額或建安產值或結算收入表示)是自營模式的五倍左右(假設，二種模式都是成功的，即沒有出現問題工程)。經濟高速增長時，掛靠模式企業可以多拉些老板來掛靠，把產值做上去;可現在GDP下來了，已經不可能再有那么多工程讓老板掛靠，企業可能簽不到盈虧平衡點所需要的產值規模了。這件事情一旦發生，長期來說，企業將難以存在下去，消亡是遲早的事。

　　現階段，我國的施工企業中采用掛靠模式經營的企業占比有多少呢?沒有統計數字。企業打死也不會承認自己是掛靠的，政府官員也不樂意被說管轄區內存在大量掛靠經營企業。實際情況如何呢?據本人幾十年的行業觀察，說我國目前的施工企業百分之八十是采用掛靠模式在經營，數字肯定保守了。

　　這些企業未來不轉型，其中大部分肯定面臨消亡的危險。但經過十幾二十年的固化，企業自己做工程的基因已經消退殆盡，或者企業從成立之初就沒有具備過自己做工程的能力。

　　既然大部分掛靠型企業轉型不了，有沒有可能讓自己成為未來掛靠企業中不死的那部分呢?完全可能!教你幾招。

　　第一招：清理門戶。

　　把手中掛靠老板名單梳理一遍，哪些出過問題，哪些可能會出問題，統統清理掉，不要有婦人之心，更不要因為擔心明年產值會下來。問題老板掛過來的工程，產值是正的，可企業收入是負的，現金流是負的，更別說利潤了。

　　第二招：發展與留住優質掛靠老板。

　　現在資質越批越多，新批一級資質企業大部分是掛靠經營模式的(其實以前批的也差不多)。他們需要大量的掛靠老板。行業對掛靠老板的需求在增長，但掛靠老板隊伍的數量不僅沒有增加，感覺還好像減少了。想想原因好像有以下幾條，一是成功賺到錢的掛靠老板自己注冊企業或轉型做其他行業去了;二是有些掛靠老板年齡到了，自我退休了;三是年輕人中鮮有成長為掛靠老板的，導致這個行業青黃不接;四是相當一部分掛靠老板“掛”了。因此，以前是老板求企業，現在是企業營銷老板。賣方市場轉化為買方市場了。因此，企業要成立專業的部門培養專業的隊伍尋找優質的掛靠老板。品牌響亮的企業仍然是優質掛靠老板的最愛。

　　第三招：法治，掛靠項目管理的各種制度要完備。

　　沒有制度?不會制訂?來!我教你，到鯤鵬來學。制度訂出來了，要成立專門部門去執行。執行不到位，打執行部門的屁股，重罰。法治也。

　　第四招：人治。

　　中華文化傳統之下，人治不可代替。掛靠項目過程管理雖然制度不可或缺，但人治可以有效補充并監督執行。公司總部設立專門的管理掛靠業務的工程部門、財務部門;掛靠項目派駐工程技術人員和財務人員，既行使崗位職責又行使監督職責。可能會發生派駐人員被掛靠老板蒙騙利用甚至收賣的事情，要進行崗位技能培訓和職業道德培訓，培養派駐人員的企業忠誠度，并實施有效的監督機制和輪換崗制度。

　　第五招：分類管理。

　　那些掛靠了很多年，干了好多工程，沒有業主投訴、沒有供應商追索，沒有民工討薪，還有許多尾款需要通過公司走賬的，就不要怎么去管他了，扣下管理費稅金雜七雜八費用后放心將款打給他。而那些安全質量進度看著都懸，業主不滿，監理投訴，供應商追賬，民工討薪，老板還有抽逃工程款動向的，那就要給我盯緊啰!派人盯著不說，必要時派工作組進駐。(此時如果你有自營隊伍，手段就多了;如果沒有，也不能干著急，按我說的方法去做)，還要有一系列的動作和措施。包括外欠款調查、核實和確認;所有已簽合同重新梳理，該認可的認可，該重簽的重簽，該不認的不認;未來所有合同均由公司簽訂，取消項目部合同簽訂權，甚至可以在項目部顯眼位置張貼“項目部沒有合同簽訂代位權”的公告。

　　第六招：用信息化手段消除管理中距離的維度。

　　管理學大師彼得﹒德魯克曾指出：“互聯網消除了距離，這是它最大的影響。”建筑工程項目管理最大的問題之一就是距離。試想，如果建筑工地就在你的眼皮底下，像工廠的老板那樣從辦公室落地窗前一眼望去，整個建筑工地盡收眼底，你還可以隨時去工地轉轉，找工人聊聊，工人上班下班，材料拉進拉出都在隨時了解掌握中，掛靠工地那些常見的問題還會那么容易發生嗎?遠在千百里之外的建筑工地如何才能消除距離呢?盡收眼底，每天去轉不可能，但可以讓信息全天候流動取來，數據匯集到公司來，把項目老板日常所作的決策盡在掌握之中，甚至把一些原來由項目部做的決策拿到公司來做，把原本由項目部做的工作改由公司相關職能部門來做，比如工程款的支付;把原本由項目部單獨做又不易做好的，公司相關部門幫著做，比如各種合同的簽訂，全程可由公司法務部門協助。掛靠項目上發生的一切都轉化為信息和數據及時地流動起來，風險就可控了。

　　但施工企業從老板開始對所謂的信息化往往有抵觸或為難情緒，所以尋找或開發一款既能滿足管理掛靠項目需求又操作簡單易行一學就會的軟件非常重要。鯤鵬花了九年時間開發的自主知識產權的“眾和軟件”在該項工作中發揮了重要作用，當然鯤鵬的直營部門也從中受益。沒有這款軟件，鯤鵬的今天是不可想象的。

　　第七招：企業入股。

　　掛靠項目出現資金風險的根本原因是企業對項目本身沒有實際資金投入。沒有投入就沒有管理權(企業用企業平臺和資質資格換取管理費而轉讓掉了項目管理權甚至知情權)，沒有管理權就沒有數據信息收集權。

　　企業不知情，對項目內部運作和管理一抹黑，掛靠老板就可以為所欲為。看著項目上原本不屬于自己的白花花的銀子動動手就可以變為自己的，別人還不知道，這個老板居然還不動手，這需要怎樣的道德定力!向這樣的老板致敬!

　　以入股的方式(現金和管理費折算入股)取得項目的共同管理權，在獲得利潤的同時，不僅可以在安全質量文明施工工期等方面取得更好保證，更可以在采購、投入、工程款使用等事關成本和利潤的事務上得到控制權。這樣，企業就既有了知情權也有了管理權，風險就控制住了一大半。

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