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2013年造價工程師考試:工程投標(biāo)管理的方法

  項目投標(biāo)與項目經(jīng)營是整體運營的兩個階段,其工作的重點是不一樣的,項目投標(biāo)偏重于市場,而項目履約則偏重于現(xiàn)場。由于競爭的激烈與建筑業(yè)的微利,我們往往將上一階段的目標(biāo)轉(zhuǎn)移到下一階段完成,也就是講,把市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn)。這個做法當(dāng)然是錯的,不符合整體運營觀的全周期(階段)效益理念,但又是極其無奈的。國內(nèi)的一些工程,由于合同條件及履行的市場松散,以及非規(guī)范體制、短期政策支撐以及傳統(tǒng)大客戶的良好關(guān)系,在工程獲取階段,不需要考慮太多的運營因素,經(jīng)常看到投標(biāo)造價與運營造價有極其驚人的變化。但是,國際工程極其嚴(yán)格的合同限制,并處于陌生的運營環(huán)境之下,我們不但沒有政策支撐,也沒有良好的市場關(guān)系,甚至受到各種名目繁多的歧視和排擠,市場目標(biāo)不可能大部分轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)。以非洲某國項目為例,根據(jù)目前的結(jié)算進(jìn)程,不算新增和變更部分,實際結(jié)算金額與合同簽署金額之差距不足2%,這和國內(nèi)項目形成鮮明之對比,也佐證了整體運營觀的基本觀點。那就是只有在工程的各個階段、各個專業(yè)、各個區(qū)域都實現(xiàn)一定的效益,才能實現(xiàn)項目運營的最大收益。市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn),通常的做法有兩個,一個是二次經(jīng)營,一個是現(xiàn)場索賠。

  轉(zhuǎn)移給二次經(jīng)營,其空間有多大?國內(nèi)的流行做法是把市場目標(biāo)轉(zhuǎn)移至現(xiàn)場目標(biāo)實現(xiàn),具體做法就是二次經(jīng)營。二次經(jīng)營,從嚴(yán)格的合同雙方的權(quán)利和義務(wù)上講,它是個偽命題,一切都在合同框架下經(jīng)營,哪里還有“二次經(jīng)營”呢?

  當(dāng)然,也有一定的合理性,比如上海的工程我們用江蘇的材料做,優(yōu)化施工的順序以減少機械人工的使用,優(yōu)化工藝和單體設(shè)計增加局部工程量,但是,如果在材料、施工、設(shè)計都確定的條件下呢?在材料、施工、設(shè)計的慣例和標(biāo)準(zhǔn),都是你不熟悉的條件下呢?所謂的二次經(jīng)營還有多少空間?

  二次經(jīng)營存在的必要條件,是我們對建筑業(yè)行業(yè)及其市場非常熟悉,各種執(zhí)行條件極其便捷,對于業(yè)主和履約各方我們也有足夠的話語權(quán)和建議權(quán)。以非洲某國項目為例,設(shè)計是數(shù)家歐洲公司,施工主要方案在談合同時已經(jīng)確定,建筑材料要經(jīng)過層層審核,海運周期為2~3個月,履約環(huán)境為西南非的某國,現(xiàn)場執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)為DIN,合同條件為FIDIC加總包企業(yè)規(guī)范,工作語言為英語,面對這一切,全部弄懂已經(jīng)十分困難,想要從中“二次經(jīng)營”多少,是非常不現(xiàn)實的。

  所以,個人認(rèn)為流行的二次經(jīng)營理念有很大的局限性,對于一個初次涉足海外工程的企業(yè)來說不應(yīng)該太過看重。作為海外工程的新人,我們應(yīng)該老老實實、腳踏實地地去學(xué)習(xí)和研究海外市場的規(guī)律,放低姿態(tài)從零開始,先把本事學(xué)到身上,謀后而動。

  轉(zhuǎn)移給工程索賠,其空間有多大?很多教科書都把工程索賠奉為海外工程的賺錢的金科玉律,千篇一律地講著從施工、材料、機械、工期、質(zhì)量等等方面去索賠,但現(xiàn)實情況根本不是這樣子,原因主要有四個:一是海外工程的規(guī)范和慣例,都是歐美日等企業(yè)建立的,中國企業(yè)還處于執(zhí)行規(guī)則的階段。我們對于這些規(guī)則,還處于學(xué)習(xí)、研究和認(rèn)證的階段,還是“小學(xué)生”。二是海外工程的先導(dǎo)、專家和管理機構(gòu),也集中在歐美日等企業(yè),不但其直接投資的項目,就算亞非拉等國投資的項目,也是聘請成熟的國際工程管理機構(gòu)進(jìn)行授權(quán)管理。中國企業(yè)普遍缺乏工程經(jīng)驗,更缺乏國際工程管理人才,還處于比較被動的階段,就像中國隊踢德國隊一樣,防守比進(jìn)攻更關(guān)鍵,反索賠比索賠更重要。三是海外工程發(fā)展模式從上世紀(jì)90年代以來,已經(jīng)從單純的合同短期暴利模式,發(fā)展為戰(zhàn)略合作與長久共贏的階段。過多的非理性的索賠,必然造成合作關(guān)系破裂,不利于企業(yè)長久經(jīng)營效益的實現(xiàn)。四是隨著海外工程管理水平的不斷提高,各種風(fēng)險模型和評估數(shù)據(jù)的不斷精細(xì)和精確化使用,使得工程計劃和工程實施的契合度越來越高,索賠的空間越來越小。

  例如,我們在非洲某國項目上,截至目前約存在800多萬的索賠,其過程都是極其艱難的。第一次大規(guī)模索賠是石方,當(dāng)時各方還不熟悉,對于合同條件和計算規(guī)則還沒有弄懂,我們一次獲得了300萬的索賠收益。但是,這一次之后的索賠就極其艱難了,每一次索賠發(fā)生,都需要各方現(xiàn)場測量、審核和認(rèn)證,我們發(fā)了近200張索賠單據(jù),歷時一年半,從幾十歐元到幾千歐元的爭取,投入大量的經(jīng)營力量,才獲取了四、五百萬的收益。而且,在一段時間內(nèi),在有些方面的索賠項目上,雙方的關(guān)系劍拔弩張,也不利于工作的開展。

  從這些數(shù)據(jù)上說,海外工程索賠不像教科書里寫的一樣神乎其神,我們現(xiàn)在還不具備這樣的經(jīng)驗和能力,不能夠作為創(chuàng)造效益的主要手段。對于現(xiàn)場索賠,正確的態(tài)度是,我們要勇敢去做,該爭取的一定要敢于爭取,但是在現(xiàn)階段,不能夠作為主要的效益手段,更不能在投標(biāo)階段過分奢望和幻想。

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