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　　組織設計概述

　　(一)組織設計的基本內(nèi)容

　　組織設計是對企業(yè)的組織結構及其運行方式所進行的設計,基本內(nèi)容包括以下兩個方面:

　　1.組織結構設計

　　通常,組織結構設計可以分為兩種情況:一是對新建企業(yè)的組織結構設計,它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標,對組織結構進行的全新設計;二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計,它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標,對企業(yè)原有組織結構進行的再設計,即組織結構的變革。

　　2.保證組織正常運行的各項管理制度和方法設計

　　這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計。

　　組織設計從形式上可以分靜態(tài)設計和動態(tài)設計,只對組織結構進行的設計稱之為靜態(tài)組織設計,同時對組織結構和運行制度進行的設計稱之為動態(tài)組織設計。古典的組織設計理論是靜態(tài)的,只對組織結構的設計進行研究。現(xiàn)代的組織設計理論是動態(tài)的,它包含組織結構設計和運行制度設計兩個方面。

　　(二)組織結構設計

　　1.組織結構的定義

　　企業(yè)的組織結構是指為實現(xiàn)企業(yè)目標,企業(yè)全體員工進行分工協(xié)作,在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。這個定義包含了以下三方面含義:

　　(1)組織結構的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系。

　　(2)設計組織結構的目的是為了實現(xiàn)組織的目標,組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段。

　　(3)組織結構的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。

　　因此,組織結構又可稱為權責結構,實際中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)。這個結構體系的主要內(nèi)容有:

　　(1)職能結構:完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作,及其比例和關系。

　　(2)層次結構:各管理層次的構成,又稱組織的縱向結構。

　　(3)部門結構:各管理部門的構成,又稱組織的橫向結構。

　　(4)職權結構:各管理層次、部門在權利和責任方面的分工和相互關系。

　　組織結構包含三個要素:①復雜性。復雜性指的是任務分工的層次、細致程度。②規(guī)范性。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標準處理方式以規(guī)范工作行為的程度。③集權度。集權度指的是決策權的集中程度。這三個要素結合起來,便可以說明一個組織的結構面貌。

　　2.組織結構設計的主要參數(shù)

　　組織結構設計的參數(shù)包括特征因素和權變因素這兩個類別。

　　(1)組織結構的特征因素描述一個組織結構的各方面特征的標志或參數(shù),稱為組織結構的特征因素。要了解一個企業(yè)的基本情況,就必須了解其組織結構的各方面特征。組織結構的特征因素是進行組織結構設計、對企業(yè)的組織結構進行比較和評價的基礎。組織結構的主要特征因素包括以下十個方面。

　　①管理層次和管理幅度

　　管理層次也稱組織層次,它是描述組織縱向結構特征的一個概念。以構成組織縱向結構的各級管理組織來定義,管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。每個組織等級就是一個管理層次。一個企業(yè)的管理層次的多少,表明其組織結構的縱向復雜程度。

　　管理幅度也稱為管理跨度,它是指一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級領導者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務活動量的多少。

　　管理層次與管理幅度的關系密切。首先,兩者存在反比的數(shù)量關系。同樣規(guī)模的企業(yè),加大管理幅度,管理層次就少;反之,管理層次就多。其次,管理幅度與管理層次是相互制約的,其中管理幅度起主導作用。管理幅度決定管理層次,管理層次的多少取決于管理幅度的大小。同時,管理層次對管理幅度也存在一定的制約作用。

　　②專業(yè)化程度

　　組織結構的專業(yè)化程度是指企業(yè)各職能工作分工的精細程度,具體表現(xiàn)為其部門(科室)和職務(崗位)數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的企業(yè),如果科室機構多,說明其分工精細,專業(yè)化程度較高。

　　③地區(qū)分布

　　地區(qū)分布是指企業(yè)在不同地區(qū)、城市設有生產(chǎn)工廠和管理機構的狀況。企業(yè)的地區(qū)分布表明組織結構在空間上的復雜程度。一般來說,地區(qū)分布越廣,管理的復雜程度也就越高。

　　④分工形式

　　分工形式,即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。在企業(yè)中常見的分工形式有:職能制(按職能分工)、產(chǎn)品制(按產(chǎn)品分工)、地區(qū)制(按地區(qū)分工)以及混合制等。

　　⑤關鍵職能

　　關鍵職能是指在企業(yè)組織結構中處于中心地位、具有較大職責和權限的職能部門。關鍵職能對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和目標起主要作用。不同的企業(yè)可能具有不同的關鍵職能。

　　⑥集權程度

　　在集權程度高的組織結構中,企業(yè)的經(jīng)營決策和管理權大部分集中于高層管理者手中,如果將企業(yè)的大部分的決策和管理權下放到較低的管理層,則其組織結構集權程度較低,或分權程度較高。

　　⑦規(guī)范化

　　規(guī)范化是指員工以同種方式完成相似工作的程度。在一個高度規(guī)范化的企業(yè)中,工作內(nèi)容規(guī)定得很詳細,對于相同的工作職務,不論人員更換與否,都不影響工作的程序和方法,并且相似的工作可以在各個部門或單位以相同的方式進行。

　　⑧制度化程度

　　企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映其制度化的程度。在制度化程度高的企業(yè)中,各項制度用正式的經(jīng)過批準的書面文件來加以合法化,上下左右間的信息交流也較多采用書面文件的方式,而在制度化程度低的企業(yè)中,各項工作和活動沒有正式的制度,決策往往是口頭決定或不成文的,相互間的信息交流也以口頭方式為主。

　　⑨職業(yè)化程度

　　職業(yè)化程度是指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓的程度。如果企業(yè)中的多數(shù)員工需要較高的文化程度,或需要經(jīng)過較長時間的培訓才能勝任工作,那么職業(yè)化程度就較高。通常可以用員工的平均文化程度或上崗職業(yè)培訓期限作為衡量職業(yè)化程度高低的指標。

　　⑩人員結構

　　人員結構是指各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。它可以通過技術人員比率、中高級領導人員比率、管理人員比率、基本生產(chǎn)工人同輔助生產(chǎn)工人的比率等指標來表示。

　　(2)組織結構的權變因素

　　除了上面提到的特征因素之外,影響企業(yè)組織結構形成的還有諸多外部條件和環(huán)境,即組織結構的權變因素。不同的企業(yè),以及同一企業(yè)的不同發(fā)展階段,其外部環(huán)境和條件都會有所不同。企業(yè)應該根據(jù)各自面臨的外部環(huán)境來設計相適應的組織結構,這就是組織設計的權變觀點。影響組織設計的主要權變因素有:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

　　(三)組織設計的程序:

　　組織設計一般按如下八個步驟進行:

　　(1)確定組織設計的基本方針和原則。例如,確定企業(yè)的管理幅度寬或窄、部門分工形式采用職能制還是事業(yè)部制、實行集權制管理還是分級分權制等等。

　　(2)進行職能分析和職能設計。職能設計的主要內(nèi)容就是對企業(yè)的管理業(yè)務進行總體設計,確定企業(yè)的各項管理職能及其結構,并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務和崗位的業(yè)務工作。其內(nèi)容可以概括為三個方面:基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。職能設計是否正確合理,決定了整個管理組織是否能夠順利有效地運轉,因而,它是組織設計過程中的首要工作。

　　(3)設計組織結構的框架。設計組織結構的框架,即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其權責。這一步是組織設計的主體工作。框架設計可采用從下面上和從上而下這兩種方式進行,但在實際設計過程中,往往將上面的兩種方法相結合,相互修正、經(jīng)多次反復才最終將設計框架確定下來。

　　(4)聯(lián)系方式的設計。聯(lián)系方式是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。前面的框架設計重點在于將企業(yè)的經(jīng)營管理活動分解成各個組成部分,而聯(lián)系方式的設計卻是將這些組成部分連成整體,是保證整個組織結構協(xié)調(diào)一致、有效運作的關鍵。

　　(5)管理規(guī)范的設計。規(guī)范設計是進一步確定各項管理業(yè)務的工作程序、管理工作應達到的要求(管理工作的標準)和管理人員應采用的管理方法等管理規(guī)范。這個步驟是組織結構的細化,它可以起到使組織結構合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結構的作用。

　　(6)人員配備和培訓體系的設計。要保證組織結構運行,離不開組織結構實施和運行的主體——“人”。一般來說,在組織設計中先不必考慮企業(yè)現(xiàn)有人員的具體情況,而應在確保組織結構運行的前提下,對人員的配備進行設計。而在人員配備設計實施時,要按設計要求的數(shù)量和質(zhì)量來配備各類人員。

　　(7)各類運行制度的設計。運行制度設計的主要內(nèi)容包括績效評估和考核制度、激勵制度、人員招聘制度、培訓與開發(fā)制度等,其目的是確保組織結構的正常運行。

　　(8)反饋和修正。組織設計是一個動態(tài)的過程,需要不斷的反饋和修正,以適應新的情況。

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