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　　組織設計的類型

　　組織設計的類型多種多樣,但常用的有以下三種類型。(一)行政層級式組織形式相對來說,行政層級式組織形式較為復雜。20世紀初,德國學者馬克斯·韋伯首先使用“行政層級式”一詞作為一項科學工具和參照框架,用來評價、描述和比較各種組織形式。

　　1.行政層級式的決定因素(1)權力等級。權力等級是組織預先設定好的決策的結構范圍,是與一個人在等級中的級別直接有關的參與決策的程度。在行政層級模式的組織中,權力集中程度較高,對權力等級較為側重。(2)分工。分工是指對于要進行的工作,由不同的個人及單位進一步劃分和執行的程度。一般來說,在行政層級模式的組織中,工作的分工較為精細。(3)規章。規章是一些正式的書面規定,為組織成員規定著允許的和不允許的一些行為和決定。規章的增加可以促使組織更為規范化,但是過多的規章又會限制個體的自主性。

　　(4)程序規范。程序規范是指一名員工在執行任務及處理問題時必須遵循的、預定的步驟順序。程序規范往往是由諸多需按特定順序去執行的規章條例所組成。行政層級形式的組織往往比較強調規章和程序規范。但不同組織或同一組織的不同部門,由于任務和問題領域的不同,對規章和程序的側重程度會有所差別。

　　(5)非個人因素。非個人因素是指在對待組織成員及組織以外人員時,在某些范圍內不應考慮的個人屬性,例如,性別、籍貫、信仰、民族等個人屬性則不能作為招工的取舍根據。

　　(6)技術能力。技術能力是指個人技術、個人績效的等級,用來作為決定錄用、留用、降級、革職或升遷的標準。決定工作地位的主要因素是技術能力和績效,而不是其他非個人因素。這對組織來說十分重要。

　　2.行政層級形式的適用范圍

　　行政層級組織形式在復雜/靜態環境中最有效。復雜/靜態環境是相對穩定不變的,管理人員很了解自己所面臨問題的性質和可供選擇的方法。而行政層級式的組織可以保證高度集權、強調等級的管理不至于碰壁,所制定的規章和程序也不至于需要頻繁改動。、

　　(二)按職能劃分的組織形式

　　按職能劃分的組織形式起源于20世紀初法國的組織理論專家——法約爾在其經營的煤礦公司擔任總經理時所建立的組織結構形式,所以又成為“法約爾模型”。它是一種按職能來組織部門分工的組織形式,通常稱為“職能制結構”。

　　1.職能制的主要特點

　　(1)職能分工。職能制組織中,各級管理機構和人員實行高度的專業化分工,各自履行一定的管理職能。每一職能部門所開展的業務活動為整個組織服務。

　　(2)直線——參謀制。職能制組織往往實行直線——參謀制。整個管理系統劃分為兩大類機構和人員:一類是直線指揮機構和人員,對其直屬下級有發號施令的權力,另一類為參謀機構和人員,其職責是為同級直線指揮人員出謀劃策,對下級單位不能發號施令,而是起業務上的指導、監督和服務作用。

　　(3)管理權力高度集中。由于各個職能部門和人員都只負責某一個方面的職能工作,唯有最高領導才能縱觀全局,所以,企業生產經營的決策權必然集中于最高領導層,主要是廠長或總經理。

　　2.職能制的優點

　　(1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責,并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作,相互影響和相互支持的機會較多。

　　(2)職能形式可以消除設備及勞動力的重復,可以對資源最充分地利用。這種形式也適合于發展專家及專門設備。

　　(3)各部門和各類人員實行專業分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強化專業管理,提高工作效率。

　　(4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,專門從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間的聯系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩定性。

　　(5)管理權力高度集中,便于最高領導層對整個企業實施嚴格的控制。

　　3.職能制的缺點

　　(1)狹隘的職能觀念。按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生,只注重整體工作中的某個部分,而不是將組織的任務看作一個整體。

　　(2)橫向協調差。高度的專業化分工使各職能部門的眼界比較狹窄,容易產生本位主義,造成許多摩擦和內耗,使得職能部門之間的協調比較困難。

　　(3)適應性差。由于人們主要關心自己狹窄的專業工作,這不僅使部門間的橫向協調困難,而且使彼此間的信息溝通受到阻礙,造成整個組織系統對外部環境變化的適應性較差。

　　(4)企業領導負擔重。在職能制結構條件下,部門之間的橫向協調只有企業高層領導才能解決,加上眾業經營決策權又集中在他們手中,造成高層領導的工作負擔十分繁重。

　　(5)不利于培養具有全面素質、能夠經營整個企業的管理人才。

　　4.職能制的適用范圍

　　職能制的組織形式在簡單/靜態環境中效果較好。在這種環境中,很少有意外事件發生,管理部門的主要作用在于,確保巳建立起來的一套常規工作和規章制度能執行下去。職能制結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發展變化較慢、外部環境比較穩定的企業。

　　(三)矩陣組織形式

　　矩陣組織形式是把按職能組合業務活動,以及按產品(或工程項目、規劃項目)組合業務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式,即在同一組織內部,既設置具有縱向報告關系的若干職能部門,又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組),從而形成縱向與橫向管理系統相結合,形如矩陣的組織結構形式,也可以稱為“矩陣結構”。

　　矩陣組織形式代表了圍繞產品線組織資源及按職能劃分組織資源二者之間的一種平衡。單純按職能進行組織可能會忽略獨特的產品需要。單純圍繞產品進行組織又可能降低對所需職能的專業化要求。矩陣組織形式可以有效解決這兩方面的問題。

　　1.矩陣組織形式的特點

　　矩陣組織形式的主要特點有:

　　(1)一名員工有兩位領導。例如,參加項目的有關人員,就要接受雙重領導。在執行日常工作任務方面,接受原部門的垂直領導;在執行具體規劃任務方面,接受項目經理的領導。

　　(2)組織內部有兩個層次的協調。在矩陣結構中,為了完成某一特定任務,首先由產品經理(或項目經理)同職能部門經理之間,以及項目小組內部各成員之間進行直接接觸,達到彼此協調和配合。只有低層次的協調無法解決分歧時,才由上級主管人員進行高層次的協調。

　　(3)產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣。例如,在時間上,產品部門(或項目小組)可以是臨時的,即完成任務以后就撤銷,根據新的任務再另行組織新的部門(或小組);有時也可以長期不變。

　　2.矩陣組織形式的優點

　　矩陣組織形式容許多個中心存在,這樣,一方面可以迅速發展新產品,對技術質量的不斷變化做出反應,另一方面又保留其產品組織形式及職能組織形式的優點。具體來說,矩陣組織形式有如下的優點:

　　(1)有利于加強各職能部門之間的協作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統,把各職能部門的有關人員聯系起來,這樣有利于溝通信息,促進職能部門之間的協作。

　　(2)有利于順利完成規劃項目,提高企業的適應性。采用矩陣結構,可以把各種專業人員調集在一起,做到集思廣益、各盡其能,有利于任務的順利完成。同時,又可靈活機動的根據新任務,調集具有相應的專業人員。因此,這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率,從而增強整個企業的適應性。

　　(3)有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內部有兩個層次的協調,這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔,有利于高層管理人員集中精力制定戰略目標、決策與規劃,并對執行情況進行監督。

　　(4)有利于職能部門與產品部門相互制約,保證企業整體目標的實現。矩陣組織中的職能部門,受其分工的局限,往往只注重某一方面,而產品部門則負有創新的使命。只要賦予它們相應的職權,通過溝通與協調,就能做到統籌兼顧,全面實現企業的整體目標。

　　3.矩陣組織形式的缺點

　　(1)組織的穩定性較差。按產品或項目成立的組織,其成員經常變動,人事關系不穩定。這常常會給開展正常工作帶來困難。

　　(2)雙重領導的存在,容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象。這在一定程度上會抵消矩陣結構帶來的好處。

　　(3)機構相對臃腫,用人較多。

　　4.矩陣組織形式的適用范圍

　　矩陣組織形式在復雜/動態環境中較為有效。在復雜/動態環境中工作的管理人員,在進行決策時往往面臨很多不確定因素,常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業判斷和技術知識。而矩陣組織顯然是幫助管理人員應付這類環境的有效手段之一。

　　矩陣結構適合應用于因技術發展迅速和產品品種較多而具有創新性強、管理復雜的特點的企業。例如,軍事工業、航天工業公司采用這種組織結構形式,具有突出的優越性。一般工業企業中的科研、新產品試制和規劃工作,也可運用這種形式。

　　(四)其他組織形式

　　除了以上三種基本的組織設計形式外,還存在著其他類型的組織形式。

　　1.事業部制形式

　　事業部制組織形式是美國通用公司原總裁斯隆提出的。事業部制組織形式的特點是把企業的生產經營活動,按產品或地區分別建立經營事業部,實行集中決策指導下的分散經營。每個事業部都是實現公司目標的基本經營單位,對公司負有完成利潤計劃的責任,同時統一管理所屬產品的設計、生產、銷售、采購、售后服務等全部活動。事業部制實行相對的獨立經營,單獨核算、自負盈虧,并設有相應的職能部門。

　　事業部制組織形式的優點表現在:①有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰略決策和長遠規劃;②增強企業的活力。事業部制是一個較為完整的生產經營管理系統,在公司政策允許的框架內獨立運行,從而增強了事業部管理層的積極性,也提高和鍛煉了他們的領導能力。同時,各事業部制之間也有比較、也有競爭。這樣,就增強了企業的活力;③有利于把聯合化和專業化結合起來,提高生產效率。公司設置多個事業部,生產、經營種類繁多的產品,實際上形成大型聯合企業,而每個事業部又可以集中精力生產、經營一種或幾種產品,或只生產某些零配件,實行高度專業化。這樣,公司就能組織高度的專業化生產,便于提高生產效率。當然,事業部制組織形式也存在著缺點:①容易使各事業部只顧自身的利益,減弱整個公司的協調一致性;②公司和各個事業部的職能機構重復,會增加費用和管理成本。事業部制組織形式的適用范圍:產品種類多且產品之間工藝差別大,或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯合企業或公司。

　　2.團隊結構形式

　　團隊已成為目前組織工作活動的最流行的方式。當管理者采用團隊作為組織活動的主要方式時,其組織結構即為團隊結構。這種結構形式的主要特點是,打破部門界限并把決策權下放到工作團隊成員手中。

　　在小型組織中,可以把團隊結構作為整個組織形式。而在大型組織中,團隊結構一般作為行政層級組織形式的補充。這樣既能提高行政層級組織形式標準化的好處,提高運行效率,也能因團隊結構形式的存在而增強靈活性。

　　3.虛擬組織形式

　　“可以租用,何必擁有?”這是率擬組織的實質。虛擬組織是一種規模較小,但可以發揮主要職能的核心組織,它的決策集中化程度很高,但部門化程度很低或根本就不存在。例如,戴爾計算機公司,沒有生產工廠,只是從別的公司買來零部件進行組裝銷售。這種組織形式的主要優勢在于其靈活性,但不足之處是公司管理人員對公司的主要職能活動缺乏有力的控制。

　　4.無邊界組織形式

　　通用電氣公司前總裁韋爾奇創造了“無邊界組織”這個詞,用來描述他理想中的通用公司的愿景。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權的團隊。盡管通用電氣公司還沒有達到這種無邊界狀態,也許永遠不會,但它在這個方面巳取得了巨大進展。

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