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　　企業組織結構的基本類型

　　1、直線職能制

　　這是一種綜合直線制和職能制兩種類型組織特點而形成的組織結構類型。其特點是以直線為基礎，在各級主要負責人之下設置相應的職能部門，作為該級管理者的參謀，分別從事專業管理。它與直線制結構的區別就在于設置了職能機構，實行專業化管理;不同于職能制結構的是，職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手，不具有對下面直接進行指揮的權力。因此，這種組織結構既保持了直線制集中統一指揮的優點，又具有職能分工專業化的長處。但是，這種類型的組織存在著職能部門之間橫向聯系較差、信息傳遞路線較長、適應環境變化差的缺陷。直線職能制是一種普遍適用的組織形式，我國大多數企業和一些非營利組織經常采用這種組織形式。

　　2、事業部制

　　事業部制是西方經濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業規模大型化、企業經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織結構類型。事業部制的主要特點是在總公司的領導下，按產品或地區分別設立若干事業部，每個事業部在經營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業部進行控制。由于各事業部具有獨立經營的自主權，這樣既有利于調動各事業部的積極性和主動性，又提高了管理的靈活性和適應性，還能為管理人才的成長創造良好的機會。因此，它成為歐美、日本等國各大企業所采用的典型的組織形式。這種組織結構的主要缺陷是資源重復配置，管理費用較高，且事業部之間協作較差。因此，主要適用于產品多樣化和從事多元化經營的組織，也適用于面臨環境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業和巨型企業。

　　3、矩陣制

　　這是一種把按職能劃分的部門同按產品、服務或工程項目劃分的部門結合起來的組織結構類型。在這種結構中，每個成員既要接受垂直部門的領導，又要在執行某項任務時接受項目負責人的指揮。矩陣結構創造了雙重指揮鏈，可以說是對統一指揮原則的一種有意識的違背。主要優點是靈活性和適應性較強，有利于加強各職能部門之間的協作和配合，并且有利于開發新技術、新產品和激發組織成員的創造性。主要缺陷是組織結構穩定性較差，雙重職權關系容易引起沖突，同時還可能導致項目經理過多、機構臃腫的弊端。這種結構主要適用于科研、設計、規劃項目等創新性較強的工作或單位。

　　4、網絡組織

　　現代企業的經營已經超越了企業邊界的范圍，開始在企業與企業之間結成比較密切的長期聯系。這種聯系在組織結構上的表現就是形成了超越企業法律邊界范圍的中間性組織形態。網絡型和控股型結構就是其中兩種典型的組織形式。

　　網絡型結構是一種只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的兩個或兩個以上的單位之間并沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，但卻通過相對松散的契約紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。

　　網絡型結構是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業在聯結集團松散層單位時通常采用的組織結構形式。采用網絡型結構的組織，它們所做的就是創設一個“關系”的網絡，與獨立的制造商、銷售代理商及其他機構達成長期協作協議，使它們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由于網絡型組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精干的經理班子，負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。

　　5、虛擬組織

　　1990年《哈佛商業評論》第6期發表文章《公司核心能力》,作者建議公司將經營的焦點放在不易被抄襲的核心能力上，由此引發后來的“虛擬組織”熱。虛擬組織與傳統的實體組織不同,它是圍繞核心能力,利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術與全球企業進行互補、互利的合作,合作目的達到后,合作關系隨即解散,以此種形式能夠快速獲取處于全球各處的資源為我所用,從而縮短“觀念到現金流”的周期;不僅如此,靈活的“虛擬組織”可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。

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