【內容導航】

　　公司戰略管理

　　【所屬章節】

　　第一章 戰略與戰略管理

　　【知識點】戰略變革管理

　　戰略變革管理

　　(一)什么是戰略變革

　　企業戰略變革是指企業為了獲得可持續競爭優勢，根據所處的內外部環境已經發生或預測會發生的變化，按照環境、戰略、組織三者之間的動態協調性原則，組織、推動企業戰略內容發生系統性、可持續性改變的過程。

　　(二)戰略變革的含義

　　1.漸進性變革與革命性變革的區別

　　企業為了適應環境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分，可分為漸進性的和革命性的。漸進性的變革是一系列持續、穩步推進的變化過程，它使企業能夠保持平穩、正常運轉。漸進性的變革在某一刻影響企業體系當中的某些部分。革命性的變革往往是急劇的變化過程，它會使企業整個體系發生改變。

　　漸進性變革與革命性變革的比較

　　漸進性變革的特點革命性變革的特點

　　在企業生命周期中經常發生

　　穩步地推進變化

　　影響企業體系的某些部分在企業生命周期中不經常發生

　　全面轉化

　　影響整個企業體系

　　2.戰略變革的發展階段

　　從長遠來看，企業可能會發展，改變其戰略。約翰遜和施樂斯在1989年指出，這種變化是漸進性的。因為從企業的角度來說，漸進性的變化易于管理，對企業體制運作的滋擾程度比革命性的變化要小(見下圖)。

　　1.連續階段：在這個階段，制定的戰略基本上沒有發生大的變化，僅有一些小的修正。(保持戰略的連續性)

　　2.漸進階段：在這個階段，戰略發生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統性的。(雙軌過渡，漸進改變戰略)

　　3.不斷改變階段：在這個階段，戰略變化呈現無方向或無重心的特點。

　　4.全面階段：在這個階段，戰略是在一個較短的時間內發生革命性或轉化性的變化。

　　(三)戰略變革的類型

　　戴富特在1992年對企業為了適應環境和在市場條件下生存而推行的戰略變革劃分為四種類型：

　　1.技術變革

　　技術變革往往涉及企業的生產過程，包括開發使之有能力與競爭對手抗衡的知識和技能。技術變革涉及工作方法、設備和工作流程等生產產品和服務技術。比如，一個污水處理廠，其技術變革是指設計出高效的污水再生系統，它還可以采用先進的信息技術在組織內傳播技術知識。

　　2.產品和服務變革

　　產品和服務變革是指企業輸出的產品或服務的變革，包括開發新產品或改進現有產品。例如：某機床公司面對激烈的外部競爭，將自己轉變為一個全面的服務供應商。它不僅提供機床，還提供所有的工業塑料、流體、化學制品。現在，機床業務只占該公司全部利潤的四分之一。新的產品與服務幫助它擴展了市場與顧客群，使它在這個行業中成功地生存了下來。

　　3.結構和體系變革

　　結構和體系變革是指企業運作的管理方法的變革，包括組織結構變化、企業政策變化和控制系統變化。結構和體系變革即指組織管理領域的變革，組織管理領域涉及到組織的監控和管理。

　　4.人員變革

　　人員變革是指企業員工價值觀、工作態度、技能和行為方式的轉變，目的是確保職工努力工作，完成企業目標。例如：某公司是一家為化學行業供應特種金屬的公司，它本來的文化特征是懷疑與不信任。管理人員經常不征詢員工意見就強制進行變革，有時候還會突然改變管理方法和政策。后來該公司改變了它的文化，開始尊重員工的價值，鼓勵員工的參與，對管理也有了新的認識，這使得公司的產品質量得到了很大的提高。

　　【相關鏈接】以上四種變革并不是相互孤立的，一種變革往往會引起另一種變革。一個新產品可能會引起生產技術的變革，而組織結構的變化可能需要員工學習新的技能。比如一家人壽保險公司想要利用計算機技術處理索賠，那它必須調整組織結構，將工作人員分成5-7人的小組，才能很好地達到目的。這種組織結構的變革是技術變革的派生物。又比如一個制造企業要引入機器人與高級制造技術，那么它必須對員工進行這方面的培訓。而員工技能的升級又會引起薪資系統的變革。總之，企業是由互相聯系、互相影響的系統組成的，某個部分的改變必然會引起其他部分的變革。

　　(四)企業戰略變革的主要任務

　　1.調整企業理念

　　首先要確定企業使命，明確企業應該依據怎樣的使命開展各種經營活動，它是企業行動的原動力;其次要確立經營思想，明確指導企業經營活動的觀念、態度和思想，給人以不同的企業形象;最后要建立行為準則以約束和要求員工，使他們在企業經營活動中必須遵守一系列行為標準和規定。

　　2.企業戰略重新進行定位

　　根據邁克爾•波特的觀點，幫助企業獲得競爭優勢而進行的戰略定位實際上就是在價值鏈配置系統中從產品范圍、市場范圍和企業價值體系范圍三方面進行定位的選擇過程。企業作為一個獨立的組織，其競爭優勢來源于研發、生產、營銷和服務等過程，來源于企業的價值鏈配置系統，就是這個系統在市場與企業之間不斷地傳遞有關價格、質量、創新和價值的信息，從而為企業營造和保持新的競爭優勢。

　　3.重新設計企業的組織結構

　　通過重新設計企業的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現象，從而提高管理效率。

　　(五)戰略變革的實現

　　在戰略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的。因此，要保證戰略變革的實現需要從變革的支持者、抵制者兩個方面入手做好工作，克服變革的阻力，以保證戰略變革的實現。

　　1.變革的支持者推進戰略變革的步驟(略)

　　2.變革受到抵制的原因與實施障礙

　　變革受到抵制的原因是變革會對人們的境遇產生重要的影響：

　　(1)生理變化。這是由工作模式、工作地點的變化造成的;

　　(2)環境變化。如住新房子、建立新的關系、按照新的規則工作(這種新規則包括學習新的工作方式)等。

　　(3)心理變化：

　　①迷失方向。例如，當變革涉及到設定一種新的角色或者新的關系時，會產生心理變化;

　　②不確定性可能導致無安全感。

　　③無助。如果看到外力引起的變動難以抗拒，個人會感到無助。

　　基于上述的不同因素，變革會面臨如下障礙：

　　(1)文化障礙。又稱為群體障礙。群體對變革的障礙，可能來自于群體規范的束縛，群體中原有的人際關系可能因變革而受到改變和破壞等。如現行組織結構的束縛、組織運行的慣性、變革對現有權責關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩定、安逸和確定性的保守型組織文化等，這些都是可能影響和制約組織變革的因素。

　　在群體層面上產生變革障礙的因素有很多，既包括了組織結構、規章制度等顯性障礙。還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性障礙，由于組織變革會對組織內部各部門、各個群體的利益要進行重新分配，那些原本在組織中權力較大，地位較高的部門和群體必然會將變革視為一種威脅(為了保護自身利益常常會抵制變革)。另外，企業的業務流程再造必然會重組企業的組織結構，對某些部門、某些層次予以合并、撤減，以及重新進行權責界定，一些處于不利地位的部門和層次就會反對變革。相對組織內的顯性障礙而言，組織內的隱性障礙就更加隱蔽，而且一時間難以克服。組織內的文化、員工的工作方式已經成為一種工作習慣。在長期的工作中，員工與員工之間、員工與領導之間、員工與組織之間已經形成了某種默契或契約，一旦實行變革，就意味著改變員工已形成的工作關系和工作方式，必然會引起員工的不滿。

　　(2)私人障礙。又稱個體障礙。個體對組織變革的障礙，主要是因為其固有的工作和行為習慣難以改變、就業安全需要、經濟收入變化、對未知狀態的恐懼以及對變革的認識存有偏差等而引起。

　　3.克服變革阻力的策略

　　在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。

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