開放融合的互聯網消解了組織中心，公司的邊界也在被打破，在“透明”的社會里，如何更新你的人力資源管理?

　　每天入睡前，或者剛剛醒來，許多人常會翻一遍朋友圈，評論一下、點個贊，有些“批閱奏折”的意味。同時，還有不少人在感嘆，“我刷的不是朋友圈，而是存在感。”

　　作為管理者，我們無須去評價這個行為是否有價值，這就是當下年輕人的行為寫照和心理需求，你可以不理解，但一定要了解和接受。

　　互聯網帶來了一個透明的社會，人的行為、需求越來越透明;人才的流動空間也更大更自由，企業員工已經不將自己的職業發展限定在一個組織內了;開放融合的互聯網消解了中心，人人都可以和互聯網相連，甚至一個人就可以成立一家公司，公司的邊界都在被打破……

　　有位HR說：“我都不知道該怎么干了，那么多小團隊、臨時項目組，還要去中心，去KPI……”，這就是HR們面臨的現實。

　　“你以為你的對手是XX?其實你的對手是時代。”南開大學商學院呂峰教授如是說。

　　人群在向“魚群”轉化

　　縱觀歷史，農牧業已有幾千年歷史，工業也有幾百年，信息化、互聯網出現不過幾十年。1440年印刷機的誕生，使得人們的思想有了積累和交流;1775年蒸汽機的誕生，使鐵路實現了人類社會第一次互聯網，更大范圍的互聯互通也是鐵路帶來的;1990年的萬維網的誕生，使全世界的信息資源相連。人類社會，始終在探索如何更深入、有效地互聯、互通。

　　隨之而來的是，互聯網的“透明化”，使得人的需求愈發個性化，企業開始熱衷于各種個性化的定制服務。但貌似個性化的需求背后，人們似乎變得越來越從眾。就像是一個魚群，你能說這群魚中誰是領導?事實是，這個組織就不需要領導。如果，組織能形成一個太平洋暖流、印度洋暖流，河水的流動自然而然就產生了。“人們喜歡用平臺這個詞，但平臺不能把人框住，我認為更好的做法是讓人形成一種流。”呂峰說。

　　人永遠在“從流”

　　為什么會有“主流”、“非主流”的概念?正是因為人的基本心理、行為、需求、審美等有一定之規。而當人感覺不到“流”，反而會失去主張。

　　不妨看看有這樣一個實驗：2000年，在加州某超市進行的一項研究，哥倫比亞大學和斯坦福大學的兩位教授在超市設立了一個可品嘗不同口味果醬的攤位。

　　當這個攤位擺放24種果醬時，約有60%的過路人會在攤前駐足;而陳列6種果醬時，僅有40%的顧客會停留。但在最終選擇要買的果醬時，比例發生了逆轉：在光顧24種果醬攤的顧客中，最終只有3%的人掏錢，而30%的顧客在陳列6種果醬的攤位前購買了果醬。

　　這個選擇實驗證明：人面對許多選擇時，會變得更加茫然，以至于無法作出選擇;但真正作決策時，卻更加從眾。這就是為什么人面對豐盛的菜單，更易選擇“推薦”、“人氣”產品。

　　因此，在互聯網時代，組織要保持清醒的認識，要清楚“你認為的他的需要”不等于“他的需要”。就像家長總抱怨孩子挑食，可家長認為的需要就是孩子的需要嗎?過多的不需要的選擇，反而會讓員工不買帳;真正了解員工需要什么，從而給予更精準或更少的選擇，可能反而會讓員工滿意度更高。

　　同時，不得不承認互聯網挑戰了整個商業社會。波特曾說：未來的商業利潤必須是基于社會問題的解決。阿里巴巴、微信、滴滴打車的成功，無疑都是基于這個基礎。

　　組織需要在遺忘中創新

　　那么，組織如何將思維模式切換到當前(互聯網)思維模式?“組織需要學會在遺忘中創新。”呂峰強調。

　　什么才算創新?有價值的新行為都叫創新。走迷宮貌似是智商高，其實是智商低的表現。為什么要進入迷宮，不尋求捷徑?“我們要把過去的東西忘記，尤其是讓我們引以自豪的東西。”呂峰特別強調。另外，在互聯網思維下，審時度勢變得愈發重要。而怎樣做到?“做自己專注的事情，只有在這個行業中反復浸泡，你才會對這個行業的趨勢形成自己獨特的感知。以遺忘的態度創新地專注于根本需要，這是互聯網時代下一個企業持續的根本。”呂峰如是說。

　　對于組織來說，在這樣一個互聯網的影響下，最應該考慮什么?杜拉克說過：企業的目的不是利潤，而是創造顧客。為了創造顧客，管理者必須認真思考：在顧客心目中，價值是什么?顧客采購時究竟需要什么?

　　從“創造價值”到“創造幸福”

　　在互聯網思維的影響下，也在倒逼人力資源從業者去思考：如何調整自己的角色?如何對待自己的顧客——員工?呂峰教授給出了如下建議。

　　第一，更多的戰略色彩——必須要服務于戰略。如何更加動態，更加長遠地從組織層面去架構人力資源體系，更加靈活彈性地應對互聯網時代的需求。員工和組織的關系將會變得更加動態，員工將不忠誠于某個企業，而是更忠誠于自己的職業發展需求。而以后的企業，會越來越以任務為導向，從而組成團隊以達成目標。

　　第二，更靈活的學習——培訓應該結束了。當企業都在追捧做企業大學時，不妨慎重行事。因為可以學習的途徑太多了，無論是自我學習還是組織學習，方法都很多。自我學習和組織學習的很大差別在于，組織里面搞的人力資源開發和學習是指向性的、任務導向性的，是基于問題出發的;而今后人們的學習都是基于興趣、個人成長、自我發展的。

　　第三，更整合的視角——人才梯隊的外部化。實際上你完全可以從外部去構建人力資源。現在，很多的企業和團隊都在根據事情去找人，去形成項目組。因為人才都在進行自我培養，自我成長，要打通外部人才和內部人才壁壘。

　　第四，更縱深的關系——與員工親密起來。要與一些關鍵員工，建立好“親密關系”。好像我們在和員工談一場戀愛，那么在愛情關系中，要有社會心理學里面講到的六個要素：了解、關心、信任、承諾、相互依賴、相似性，這些因素都會對我們人力資源部門在招聘、培訓、考核方面提出要求。

　　隨著九零后漸成職場主體，HR要做的是事情是：打破人才的邊界，更開放地看待人力資源的來源，動態培養人的能力，更加長遠地去構建人才隊伍，與員工建立親密關系。“人力資源管理，已經從價值創造進入幸福創造階段。”呂峰總結道。

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