盡管領(lǐng)導(dǎo)者的工作內(nèi)容很多，但其中的核心只有兩項：創(chuàng)建其他人可以為之努力的愿景以及進(jìn)行決策以引導(dǎo)組織實現(xiàn)這些愿景。如今在杰出領(lǐng)導(dǎo)者周圍經(jīng)常出現(xiàn)英雄崇拜現(xiàn)象，這種做法錯在讓一個人不得不承擔(dān)兩項工作：一是手握大權(quán)，預(yù)見更美好的未來并為此鼓舞他人;二是進(jìn)行達(dá)成這一目標(biāo)的所有重要決策。

　　人們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地觀望著并且羨慕這些杰出的經(jīng)理人和斗士，甚至?xí)僭O(shè)他們能在任何戰(zhàn)略領(lǐng)域勇敢地獨(dú)自挑起為企業(yè)導(dǎo)航和掌舵的重?fù)?dān)。但是，這個重要假設(shè)有時會被強(qiáng)大的負(fù)面案例“強(qiáng)化”：在商業(yè)出版物中，對災(zāi)難性錯誤的敘述無一能夠免俗，全都強(qiáng)調(diào)英雄悲歌般的糟糕決策—領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)了客戶、股東和員工的萬丈豪情，而且即將改變世界—結(jié)果卻可悲地判斷錯誤，導(dǎo)致了公司垮臺。

　　別把愿景當(dāng)決策

　　星期一早上往往是各種災(zāi)難性事件的大雜燴：雷曼兄弟倒閉、英國公司在墨西哥灣的原油泄漏、時代華納與AOL合并以及曇花一現(xiàn)的各類科技企業(yè)。這其中每個話題都包含一個籠罩在悲劇光環(huán)下的巨大身影，正是他的決策引發(fā)出了這些災(zāi)難。為英雄末路而心潮澎湃是人類的天性，但我們?nèi)绻私庠鯓舆M(jìn)行正確的決策，能從這些案例中總結(jié)出什么教訓(xùn)呢?

　　事實上，根據(jù)筆者的調(diào)研結(jié)論，很少有領(lǐng)導(dǎo)者在孤軍奮戰(zhàn)的情況下能運(yùn)用良好的判斷力，做出成功的決策。反之，他們通常都是通過組建并利用更廣泛的網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)力量和其他的評判流程來進(jìn)行決策的。

　　不可否認(rèn)，在某些案例中，杰出的領(lǐng)導(dǎo)者憑一己之力營造愿景并吸引他人追隨。在這種情況下，用吉爾伯特·肯思·切斯特頓(G. K. Chesterton)筆下的句子能形容得更貼切一些：“我尋遍城市中的公園，卻無人為委員會立碑�！�

　　盡管如此，還是應(yīng)當(dāng)將愿景與決策分開來處理。即使是有資格能在城市廣場和市民花園立銅像紀(jì)念的有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者，在其生平中也不顯眼地記錄了其決策過程得到了他人幫助的事實：喬治·華盛頓在獨(dú)立戰(zhàn)爭期間倚重顧問委員會是出了名的，他還將自己發(fā)明的這個概念發(fā)揚(yáng)光大，變成了白宮沿襲至今的總統(tǒng)內(nèi)閣制度。亞伯拉罕·林肯也運(yùn)用嫻熟的手腕，組建并管理了一個“充滿對手的團(tuán)隊”，這些團(tuán)隊成員不僅在制定內(nèi)戰(zhàn)期間的種種政策和決策時挑戰(zhàn)彼此，有時更在重大決策上直接挑戰(zhàn)林肯。

　　在筆者為出版新書Judgment Calls: TwelveStories of Big Decisions and the Teams ThatGot Them Right而搜集的許多案例研究中，我們找到了一個又一個的案例，證明某些有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者依然憑借他人的力量進(jìn)行了成功的決策。這些案例中并沒有出現(xiàn)暴民政治或領(lǐng)導(dǎo)者徹底放棄主導(dǎo)權(quán)的情況;當(dāng)然也算不上為了實現(xiàn)自下而上式管理而打造的新版本的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。

　　在研究了一系列最終結(jié)出碩果的艱難、重大的決策時，我們發(fā)現(xiàn)這些領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)并利用了其組織和自身以外的網(wǎng)絡(luò)的判斷能力，從而做出了比自身進(jìn)行判斷還更合理的決策。我們認(rèn)為，這種現(xiàn)象已經(jīng)成為了一種趨勢，未來的經(jīng)濟(jì)形勢下，競爭更激烈、更復(fù)雜，知識的傳播更迅速，分析方法更智能，組織的邊界也變得更加靈活，這種趨勢只會變得更加普遍。

　　隨著成功決策的回報與失敗決策的損失之間的差距進(jìn)一步拉大，企業(yè)只會更加重視良好的組織判斷力。能夠帶領(lǐng)組織在競爭中勝出的領(lǐng)導(dǎo)者未來將不止依賴其自身的經(jīng)驗與直覺，還會更廣泛地向?qū)I(yè)人士征詢意見，從而為實現(xiàn)其愿景而進(jìn)行所需的決策。

　　運(yùn)用組織判斷

　　當(dāng)筆者將書中的例子綜合起來，對這些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)手過的成功的重大決策進(jìn)行跨領(lǐng)域的主題分析時，這種未來的趨勢變得更加生動了。正如筆者提及的那樣，整個概念是領(lǐng)導(dǎo)者舍棄獨(dú)行俠的做法，然后調(diào)動周圍更廣泛來源的集體智慧。在這個題目之下，成功的領(lǐng)導(dǎo)者會執(zhí)行四種特殊的策略。

　　1. 承認(rèn)集體的價值。

　　首先，也可以說是最重要的一點，就是領(lǐng)導(dǎo)者要承認(rèn)獨(dú)斷或在不受質(zhì)疑的層級架構(gòu)下進(jìn)行的決策往往都會導(dǎo)致糟糕的結(jié)果。筆者調(diào)研的對象中有許多案例一開始是這樣的：CEO或者其他領(lǐng)導(dǎo)者公開承認(rèn)“我需要幫助，因為我一個人做不了”。美國廣播及出版公司Media General的一位領(lǐng)導(dǎo)者—CEO馬歇爾·莫頓(Marshall Morton)重新規(guī)劃了公司高管們的工作以及運(yùn)營文化，將其首次打造成專注于解決問題的團(tuán)隊。

　　面對2008年經(jīng)濟(jì)低迷期間的震蕩所導(dǎo)致的股東和財務(wù)績效下滑的壓力，他對于如何提高績效已有大致的思路，但對于實現(xiàn)目標(biāo)的方法卻把握不足，并且并不了解詳細(xì)的數(shù)據(jù)。他坦率地承認(rèn)當(dāng)時在時間上正適合開放決策流程，參考更多更明智的想法—不僅是參考其重要高管的想法，還能參考更多員工和股東的意見。在綜合了這些意見之后，他們制定出了方案，最終對合并平面與數(shù)字媒體的新策略進(jìn)行了徹底的審查。

　　美國太空總署(NASA)的領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)歷了挑戰(zhàn)者號和哥倫比亞號的災(zāi)難之后，認(rèn)為必須改變當(dāng)時以權(quán)威和服從指揮系統(tǒng)為基礎(chǔ)的發(fā)射準(zhǔn)備決策流程。他們因此開創(chuàng)了新的工作方式，從而利用員工、承包商甚至航天員等更廣泛且分散的知識來源獲得技術(shù)知識方面的專業(yè)意見。

　　同時，Partners Health Care系統(tǒng)的醫(yī)生們現(xiàn)在運(yùn)用復(fù)雜的知識工具定期改善患者的治療效果—但在成功轉(zhuǎn)型的背后，首先需要摒棄“醫(yī)生無所不知”的觀點。達(dá)爾·拉馬尼亞(Dal LaMagna)突然領(lǐng)悟了某些領(lǐng)導(dǎo)者從來都沒想通的一個道理，然后將其小小的專業(yè)美容產(chǎn)品公司發(fā)展成了價值數(shù)百萬美元的公司：盡管他本人頭腦精明且意志堅定，但并不具備面對大規(guī)模制造和分銷所帶來的復(fù)雜度及挑戰(zhàn)所需的才能。他必須建立起一家公司，讓其中的所有成員彼此信任，并在每一次遇到艱難的決策時都能借助每個人的特殊背景和經(jīng)驗。他在集體判斷力上的投入最終為他自己和他身邊的人創(chuàng)造了巨大的財富。

　　2. 制定鼓勵參與的問題解決流程。

　　筆者所調(diào)研企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和其他領(lǐng)導(dǎo)者通常都會建立特定的流程，鼓勵其他人參與解決問題，從而實現(xiàn)“人人參與決策”。管理者首先要認(rèn)識到大多數(shù)重大決策都是以較小但仍然很重要的決策為基礎(chǔ)的，然后你要創(chuàng)建一些設(shè)計嚴(yán)密的方法，讓大家使用經(jīng)過縝密思考、辯論和基于事實的分析，如此就能將其他人的判斷和知識有機(jī)地融合為最終的答案。與其將“重大決策”視為大張旗鼓的動作，在這方面出類拔萃的領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)出了相應(yīng)的能力，他們能發(fā)現(xiàn)不一樣的觀點，并將問題分解為更小、更容易管理的單元，循序漸進(jìn)地綜合安排理清重大問題和斟酌合理選擇的進(jìn)度，從而根據(jù)特定的慣例和程序進(jìn)行判斷。

　　麥肯錫(McKinsey & Company)在1980年發(fā)起的新人才戰(zhàn)略中決定將招聘范圍擴(kuò)大，不僅照常招聘金光閃閃的MBA，還會考慮在多個其他學(xué)科和職業(yè)上表現(xiàn)搶眼的新人。這一戰(zhàn)略十分大膽，但最終大獲成功。然而在當(dāng)時，這種招聘理念被許多合伙人痛加斥責(zé)，但讓麥肯錫最終決定采用這個戰(zhàn)略的并不是其管理層中的某位大人物的關(guān)鍵一票。相反，此前麥肯錫在世界各地的多個不同分部進(jìn)行了一系列小規(guī)模試驗，并通過多次辯論和慎重考慮，逐漸讓更多的人參與進(jìn)來，然后進(jìn)行評估和逐步整合，才最終選定了這一戰(zhàn)略。

　　與此同時，成功的小型房地產(chǎn)開發(fā)商WGB Homes(位于波士頓外)憑借在其產(chǎn)品上運(yùn)用“延遲配置”決策戰(zhàn)略成功度過了房地產(chǎn)低迷期。其創(chuàng)始人格雷格·伯里爾(Greg Burrill)不會負(fù)責(zé)最終拍板將要出|售的物業(yè)該采用什么設(shè)計。相反，他和他的團(tuán)隊會大致勾勒出個外形，以及一些簡單的地形景觀，然后根據(jù)一個運(yùn)用市場信息的流程來不斷完善，從而將方方面面的創(chuàng)意融入最終設(shè)計。員工、供應(yīng)商、客戶甚至伯里爾的家庭成員都會貢獻(xiàn)想法，然后經(jīng)過探討和辯論得出最終獲勝的創(chuàng)意。

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