如何從“才”、“材”變為“財”

　　企業當中，往往有很多人才華橫溢，才情飛揚，但就是不能為企業解決實際問題，不能為企業帶來財富和效益，這既有人才自身的原因，也有企業組織的原因。

　　企業原因有二：一是企業系統功能和資源還不能使人才很好地發揮才能;二是企業文化與人才習慣的文化不融合，就像李逵跳進了水里無論如何也揮不出三板*的威力來。

　　人才自身的原因有二：一是人才的個性比較突出，高度自戀，自我崇拜和欣賞，長時間不能有效融入企業組織當中;二是人才的心智缺陷問題，盡管有才，但不舍得把自己的才華貢獻給企業組織。

　　這種自私而不懂分享，只顧索取而不奉獻，視自己的本事為寶貝的人注定是一個人才，而不會是人財。一般情況下，他們一生當中是一事無成的。

　　大凡人才都有一種懷才不遇的感覺。如何讓懷才者能夠把“才”轉化為“財”?企業應該盡量為人才創造發揮才華的機制和環境。如果是人才高度自戀，那么應該多做溝通和感化工作，讓人才的心落地。如果是人才個人心智缺陷問題，高度自私，那么請不要為這類人才浪費時間，趁早請其走人。

　　人材只是有基礎素質，但才能還沒有露出來，需要有時間和實踐的過程。

　　比如：跨行業跳槽者，無論是專業技術人才、專業管理人才和系統的管理人才，可能由于兩個行業的差異，原有的才能失去了用武之地，原來的“才”被戴上了枷鎖，“才”加上了木字旁，需要一段時間熟悉和了解過程，才能消化“木”字旁，才能轉化為真正的才能，才能談得上轉化為人財。

　　另一種是有專業的基礎知識，沒有專業能力，比如：剛走出校門的大學生、研究生、博士生等都是屬于人材。這些人要想給企業帶來效益，首先是經過一段時間的專業技能訓練和文化的培養，把“木”字旁去掉，先變成?才，再通過企業的機制系統發揮作用，為企業帶來財富。

　　人材首先變成人才，然后再轉化人財，但其中必然有時間的成本和轉換不成的風險。究竟這個過程需要多長時間，沒有一定之規，是由人的組織屬性和內心的和諧程度決定的。

　　對“人物”該不該重用?

　　人物有高于普通人才的能力和能量，能解決企業的危機問題和重大問題，能給企業帶來戰略性的突破。人物就是要創造奇跡的，就是要把不可能的事情變成現實。

　　企業在正常情況下，人物沒有用武之地;只有在非常情況下，人物才能發揮作用。所以企業一般不需要人物，也沒必要養人物，因為養不起，也養不住。

　　企業常態情況下如果說有人物存在，那只能有一個，這個人物就是老板。假若經理人也是人物，那會導致雙雄紛爭，權力核心多元化，把企業帶向危險的邊緣。如果經理人的能量高于老板，必然結果是功高蓋主，企業結構失衡。通常情況下，很職業的經理人會悲壯離場;不職業的經理人，會給企業帶來災難性后果。

　　所以說，人物都是在比較中相對而言的。而且所有的人物，無論本事多大，都不可能是全能冠軍。所以企業不能迷信人物，人物不可能解決企業所有的問題。

　　“人在”是怎么產生的?

　　幾乎每一個規模性企業都會有“人在”。這類人除了增加費用成本以外，沒有任何價值。而企業之所以有“人在”，大概兩類原因：一是關系戶，開后門進來的人，人情面子在起作用。通常規模性企業接收這樣的人數多一些。二是由企業里面的人手、人材、人才等蛻變而來的。

　　為什么會如此?企業原因是：分工不合理，管理不到位，業務中斷，某些人手、人材、人才無事可做，又一時沒有去處，所以就變成了暫時的人在;員工自身的原因是外部環境的變化引起自身心理作用的變化，比如：處于熱戀期的青年員工，尤其女員工，容易魂不守舍，變成了純粹的“人在”;還有部分女員工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的崗位,更容易出現“人在”。

　　“人災”和“人渣”有何區別?

　　雖然同為企業帶來的是麻煩叢生，但人災其主觀上并不壞，只是認識、能力、智慧等局限性，自以為是，急于求成，亂說亂動，不守紀律。其初衷可能是為了把事情做好，最多只是想過于表現自我罷了。

　　而人渣就不同了，其主觀上就是想害人、想損害組織利益，但這種人往往善于偽裝和表演，能言善辯，甚至有才能干，但目的就是破壞和諧。這種人對組織的損害絕不簡單的在經濟上，主要是對企業文化上的破壞和異化，他們使人際關系緊張，能扭曲人的心理。

　　一般人都想逃離這種環境，所以人渣對企業的破壞是根基上的。這種人為什么會這樣?其原因比較復雜，從心理學上講是有心理障礙、性格缺陷者。

　　“人災”和“人渣”是怎么來的?

　　人災是怎么進來的呢?

　　一般情況下是沒有按招聘程序，或者招聘程序只是走過場。或者是招聘官太業余了，沒有把好進人關，讓這些過于自我表現的人給蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就沒有功夫去做背景調查，所以人災也就堂而皇之進來了。

　　當然，人災也有可能是人材和人才變來的，這些人才和人材，長時間做不出成績，又有結果為導向的績效考核的利劍逼迫，便沖動性地工作，結果造成了麻煩。

　　人渣又是怎么進來的呢?

　　一是疏檢：主要是轉介紹，因轉介紹者對這個人了解也不是太多，招聘部門對轉介紹者的信任滋生心理依賴，沒有對新進人員更多全面的考核和了解，不像對招聘陌生員工那樣細致。

　　二是漏檢：引進小團隊時只考察了主要管理者，由于信任管理者或礙于面子，沒有對隨行人員做全面細致地考核和了解。

　　三是免檢：企業間并購時一同并進來的，因為這時企業內頭緒繁多，許多人渣沒有檢查就進來了。

　　四是常規檢不出來的，有些人渣是負有特殊使命的，比如對手安插進來的。

　　所以，對人渣與其進來后再清除，不如把好進口關，將其拒之門外。對招聘部門，唯一的辦法是背景調查，要對人才的背景做比較全面的了解。當然，企業的人力資源力量是非常有限的，應該靠專業的獵頭公司作背景調查。

　　對八種人，老板該如何辦?

　　對于常態人才，老板該如何對待呢?

　　對人財要大大地獎賞。這些人財是企業的核心，是骨干，是起決定作用的。所以，盡管數量比例很低，但最不能忽視。

　　面對人才，要加緊文化認同培訓，不斷創新優化企業運營機制，讓人才盡可能地轉化為人財，創造效益。

　　面對人材，應該加強專業化培訓，使之盡快轉化為人才，再進行文化認同培訓，創造機制使其轉化為人財，創造財富。

　　對待人手，就是持續強化專業技能培訓，培養成越來越高的熟練工種，加強忠誠度和職業度教育，使其更好地為人財等服務，輔助人才完成系統工作，為企業帶來效益。

　　對于非常態人才，老板如何辦呢?

　　對于人物，看其相對性。如果相對于自己是小人物，加強激勵和約束，用其無妨;如果和自己旗鼓相當，還是轉換一種角色，聘其做顧問;如果自己是相對的小人物，要么讓賢，要么學《水滸》的王倫，就安心做一山大王。

　　對于人在，如果是關系戶，只管存在;如果是招聘進來的，或者蛻變來的，加強教育和管理，如果能力不行，堅決辭掉。

　　對于人災，比如：呂布這類炸彈式員工，處理辦法就是制度約束加懲罰，同時健全企業各項規章制度，完善各種流程，讓人災在內部發揮不了作用。

　　對待人渣，發現萌芽，就消滅之，不要抱任何幻想，也不要試圖利用人渣做些陰事，否則就是飲鴆止渴。

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