不論是應聘普通的職位，還是中高級職位，求職者總會被問到過去的工作經歷。哪怕簡歷上已將過往工作經歷詳細列出，面試官還是會讓我們重復一遍，并就某些細節進行“盤問”。面試的大半時間都花費在“工作經歷”相關的問題上，而且不少企業都是如此。

　　有人說，工作經歷只能代表過去，并不能代表將來。過去我的工作經歷一般，我的績效表現一般，這不能代表我不能勝任一份更好的工作，更不代表我不能取得優秀的績效。是的，凡事沒有絕對，我相信這是可能的。但問題是，這個機率很低，而且這并不是工作經歷代表的全部意義。

　　工作經歷的意義，或者說它對我們的影響，至少表現在以下方面：

　　工作經歷決定了工作經驗。我們過去做的工作，經歷的事情，瑣碎的小事或大塊的項目，都是工作經驗的積累。這種積累，使我們下一次遇到同類型工作時，能夠快速準確有效地完成。通過布置一次高管會議場地，我們知道了領導座次如何安排、茶葉和咖啡的擺放位置、選用哪種筆以便于高管做筆記等等;當下一次有類似會議場地需要布置時，我們只需參考過去的標準，就能快速做好這項工作。通過策劃和實施一次應屆生培養計劃，我們掌握了應屆生培養計劃制定的要點、實施的關鍵點等信息;當下一份工作需要做類似計劃時，我們可采用同樣的方法，做出一份培養計劃。當然，這其中有一個條件，即我們在做一件事情的時候，能夠用心去做，事前有準備，事后有總結。不然的話，經歷就不能決定經驗。

　　真正做過某件事情的人，和沒有人實際經歷的人，只用看一點，就能區分開來：對細節的把控程度。倘若我們只是從網絡、論壇等途徑看到別人的做法，而沒有親自操作過，那么，我們固然能夠講出大致思路，但對于細節之處，則難免有差錯。我們看到杰克·韋爾奇在GE推行績效強制分布，那條著名的“活力曲線”讓GE起死回生，于是我們認為強制分布是個好辦法。從沒在績效管理上使用過強制分布法的我們，照著他的經驗制定“活力曲線”。人家定10%的人為不合格，我們也定10%。卻沒想過，我們的員工基數才200人， 10%的淘汰率，意味著一年就得把公司的人換一遍。

　　工作經歷能夠幫助面試官預測求職者今后的職業發展趨勢。就像我們在紙上畫線一樣，前面的軌跡決定了后面的走向;突然由很低到很高或者由很高到很低的情況，有，但不是常態。我們在預測一個人的職業發展時，是同樣的道理。如果求職者過往的工作經歷一直非�？部�，他今后的職業發展，可能也會坎坷。如果同樣一個人，只是過往初期的工作經歷非�？部�，越靠近當前時間的工作經歷，越是平坦，職業上屬于漸入佳境的狀態，那么他下一份工作很可能更入佳境。如果一位求職者的工作經歷一直局限于某一個很具體的模塊，那么他要負責全盤工作，可能還需要鍛煉;當下，單一模塊的工作更適合他。

　　工作經歷與其它經歷一樣，影響著我們的性格、解決問題的思路、心態、視野等。不妨回想一下，當你畢業后進入第二家公司時，是不是總覺得第一家公司的做法都是正確的?是不是無意之中會以第一家公司的做法為參考?如果上家公司的文化很嚴謹，凡事力求細微之處都百分百精準，這種要求會起到潛移默化的作用，把一個粗心的你，變成一個細心周全的人。如果前東家面對競爭，毫不懼怕，上至老板，下至普通同事，全部擰成一股繩，以眾人的智慧和努力與競爭對手PK，這種精神一定會感染你。如果過去經歷過許多團隊項目工作，在團隊協作方面做得很棒，那么你是一個合作者的可能性就增加了。如果你經歷的公司，總是把你當作一顆螺絲釘，多年來你只是負責做好這顆螺絲釘的工作，那么你的全局意識或多或少會有不足。

　　工作經歷可以幫助面試官預測，求職者下一份工作的績效情況。如果求職者過去在績效上一直處于需要“被拯救”的角色，在下一份工作中，真正能夠做到重新開始、出人意料的，絕對非常非常少。所以，忽略這種可能性吧。如果求職者過去的績效不好，就不要指望他接下來能有多好;如果求職者過去的績效一直處于上游，而且公司都還不錯，那么他以后的績效一定不會有多差。這里不得不再提“公司”的效應。如果有名牌公司的工作經歷，只要不是被辭退的，面試官一般會看好求職者的績效水平;如果只有一般公司的工作經歷，面試官通常會比較擔心求職者的“真實”績效水平。這不是歧視或偏見，可能是實踐證明如此。

　　你有什么樣的經歷，就會成為什么樣的人。對于求職者來說，了解工作經歷的意義，可使我們在面臨職業選擇時，考慮得更加全面、長遠，不會為了眼前短暫的利益而舍棄長遠利益，更有利于職業生涯的發展。