案例：

　　我們公司實行績效管理已經一年了，不知怎么的，績效管理就演變成績效考核，績效考核就變成人力資源部的事。每月初發表，找部門助理要目標值，月底收表，還是找部門助理要數據、要評分結果。部門負責人完全不重視績效，什么都安排助理去做，連月底評分，都讓助理代勞。

　　面對這種情況，有什么辦法讓部門負責人重視績效管理，并承擔相應的義務，而不是草率應對呢?

　　解析：

　　績效管理為什么會變成只有績效考核這一個環節，為什么會從全員參與的事情變成只是人力資源部門的事情，原因在哪?在牽頭部門。而人力資源部就是績效管理的牽頭部門，因此責任在于人力資源部門自己。因為你只做了收發表的工作，他們部門當然不會重視，也會只是讓助理填填表、打打分罷了。

　　現在，咱們先百度百科一下績效管理的定義：所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。

　　管理不需要高深與華麗的新詞，最原始的定義即是最簡單的，也是最適用的。績效管理是一項全員參與的工作，它是一項系統工作。過程中收發表是簡單的，卻也是最重要的一環，因為結果的呈現就是在這張表上。所以慢慢地，很多公司就將流程簡化成只有一張表了。看似簡單了，卻早已偏離了核心，忘了它是一個閉環。

　　從案例中先問兩個問題：其一、表是誰發給各部門的?想必也是人力資源部的助理或專員發的吧。從職場對等的原則，當然也是各部門的助理或專員來填數據給你了。其二、只是每月初發表，即使各部門認真填寫了，這個數據就真實嗎?如果不真實怎么辦?帶著這兩個問題思考績效管理，這四個關鍵步驟一個也不能少：

　　一、公司績效整體框架的制訂

　　這項工作一定是全公司的管理層共同參與的，并對過程與要求提出自己的想法與建議，重要的一點是在這個框架中一定需要考慮到業務特征與數據的可監控性。例如：業務周期與考核周期的關系、業務產出的可量化度、數據第三方提供的可控性與便利性等因素。

　　績效考核中的關鍵數據，一定是由第三方提供的，而不可能由考核者與被考核者提供，否則你的考核公正性從何而來?

　　二、考核指標庫的建立

　　誰對業務部門熟悉?當然是具體負責人對本部門的業務最熟悉。按誰熟悉誰制定原始考核方案與指標標準的原則建立指標庫。人力資源部在指標庫的建立過程中，更多的是引導和提供工作方法，并協助財務部門核算指標的利潤率。

　　有多少人力資源伙伴在制訂指標時，與財務部一起核算過業務部門的指標利潤率?如果沒有，那么這樣的績效考核注定無法長期地執行下去，不是老板不滿意就是各執行部門不滿意，基本上是雙輸的局面。

　　三、考核過程的關注

　　績效管理不是在考核交表日期的事情，而是過程的事情，作為牽頭部門需要關注各部門業務進度與考核指標的關系，并及時提醒財務部門、數據來源部門、被考核部門，不然只想等著收表，結果基本上就是案例中的再現了。

　　四、考核的后續指導

　　績效管理的主要目的是什么?不是你說的，而是員工感受到的。這個感受最主要的源頭就是考核過后的反饋過程。反饋的內容與方式，決定了績效管理在員工心中的定位。反饋給誰?是員工本人還是他的上司，還是兩者都要反饋到?先給誰反饋?

　　對于業績需要提升的員工，是否需要開一個“問題分析會”?怎樣開，開的內容與目的也需要想清晰。開這個會能幫業務部門、被考核者解決什么問題等，都需要想清晰。對下一個考核有什么樣的期望與要求，如何促進等也要設計好。

　　績效管理流程的閉環設計是績效管理牽頭者需要認真思考的問題，只有將這個閉環做好了，你的績效考核才會真正落地而不是走過場。

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