成立初期的脈山龍只要有單就攬，電力、政務各行業都做過。而汪書福認為，系統集成有著很強的物業特性，游擊隊的做法成不了正規軍，應該盯準一個行業，那么，該從哪個行業下手呢？

　　機會很快來了，1998年初，汪書福去看望一位在證券營業部任經理的同學。當時營業部交易系統出了一點問題，同學正拿著手電筒在亂麻般的線路中尋找出錯口。汪書福一眼就看出系統采用的是落后的總線型網絡，而且施工質量極差。這個場景啟發了汪書福，他意識到應主攻證券行業的系統集成。一方面是因為證券行業正進入新一輪的大發展時期，另一方面智能交換機的出現將促使證券行業對IT系統進行升級換代。

　　發展方向確定以后，脈山龍便在證券行業首次推出了以高品質進入的策略。汪書福過硬的技術為他在證券業贏得了人氣。曾經有一家證券營業部的交易系統在股市開盤后出現了故障，無法正常運行，連負責維護的供貨商都沒了招，于是供貨商直接建議客戶找汪書福，汪書福在中午休市的短短一個鐘頭里就排除了故障。

　　品質牌是脈山龍公司在經營戰略上的第一個轉型，這一招在散兵游勇居多、靠關系獲得訂單的市場上果然奏效，市場份額日漸擴大。到2000年，脈山龍經營收入達到了1500萬元。而系統集成行業在隨后幾年的激烈競爭中進行了品牌整合，到目前為止，上規模的公司全國只有四家，深圳有一家，除了脈山龍外，另一家是專注于證券業的金證。

    2000年，汪書福又及時抓住了一次“沒有對手”的市場機會。這一年，南方基金管理公司搬遷，脈山龍承攬了它的系統集成項目。當時，同行們都認為基金市場太小而很少涉入，汪書福卻意識到了其中的潛力，并搶先進入了這個市場。當2001年基金迎來大發展時，脈山龍已經順利地圈走了他們想要的項目，取得了近80%的份額。

　　汪書福把這個轉變看作是脈山龍經營策略上的第二次轉型。證券業從2000年來一直蕭條至今，如果沒有從該行業及時轉移的話，公司將可能遭遇滅頂之災。2002年，脈山龍把經營收入做到了7000萬。

　　三轉型專注共性服務 急充電傾心MBA學習

　　2001年他參加了思科的供應商大會，在交流中他才發現自己陷入了繁雜的公司具體事務，沒能站在更高的角度思索公司的未來，而管理中遇到的種種瓶頸又使他意識到脈山龍的經營戰略必須再上一個新臺階。汪書福痛下決心完全跳出工作，于2002年到北大光華管理學院讀MBA。在那里，同學們都有著相似的成長的煩惱，大家可以盡情探討，而又無利害沖突。上課時，汪書福是提問最多的人，因為他有著太多的困惑，系統化的學習拓寬了他的視野，理清了他的思路。

　　汪書福認為，一次成功只能是巧合，要想不斷成功，就必須抽絲剝繭，找到問題的關鍵。系統集成行業看似賣產品，實質上卻是信息整合的過程，每個環節都有具體分工，現在大多數公司都專注于行業應用，但是未來中國系統集成商的整合還會加劇。因此，脈山龍如果不想受限于行業發展，就只有走品牌之路，針對行業的共性部分提供服務，而把個性服務交給金證這樣的專業公司去做。

　　汪書福始終充滿了危機感，他認為證券業和基金業的容量始終是有限的。第三次戰略調整——以品牌整合資源的商業模式在汪書福的頭腦中漸漸清晰起來，從2002年底，脈山龍的業務拓展到了石化、能源領域。2003年，公司經營收入超過了1億元；2004年，他們又將“模式移植”到了軍工、制造等領域，這一年，公司的營業收入達到了2億元。

　　不過，汪書福并不滿足這樣的成績。他給記者舉例說，目前中國IT服務一年的市場需求量高達4000億元，而且還在以17%至25%的速度上升，而目前提供這類服務的公司產值最大的也不過20億，前三名加起來也不足40億。這說明這個市場還沒有人勝出，還沒有人能夠壟斷。至于脈山龍的未來，從沒有在逆境中喪失過信心的汪書福，現在更是豪情滿懷，他希望脈山龍未來5年能躋身中國IT技術服務5強行列。

　　汪書福妙語

　　一個人成功一次是巧合，一個公司的成功不能靠巧合，所以要搞清楚企業的核心競爭力是什么。

　　企業的競爭力不在于掌控資源的數量，而在于掌控能力的大小。

　　人生需要不斷調整定位，但不應設立過高的目標，這樣才會看到自己的進步，人生的快樂也會多一些。

　　永遠不要低估男人肩膀所能承受的力量。

　　做企業就像打高爾夫，遇強則強，遇弱則弱。如果對手水平太低，就會隨意發揮，甚至打壞幾桿也不介意。因此，要選擇對手。

　　汪書福，深圳市脈山龍信息技術股份有限公司總裁。江西人，1969年10月生。1991年畢業于合肥工業大學計算機與信息專業。1991年至1993年，在九江市江西無線電廠設計科任工程師。1997年，創立深圳市脈山龍實業有限公司，開發并推出了金融綜合信息系統系列軟件產品。2002年12月公司完成股份制改造，正式更名為深圳市脈山龍信息技術股份有限公司。