供應鏈管理對企業能否成功的影響不僅僅是重要，簡直是生死攸關。像戴爾人均營運收入遠高于行業平均水平；沃爾瑪的營收超過了許多國家的國內生產總值；豐田汽車現在是世界第二大汽車制造商；思科主宰著網絡通信市場。這些企業的一個共同點便是：都得益于它們在供應鏈管理方面的卓越表現。
   
    它們很清楚，不能一味追求供應鏈的高速或低成本，它還必須“高效”，具體來說，供應鏈必須具備靈活性、適應性和協作性。這對供應鏈上的各方——從供應商到終端用戶都很重要。靈活性、適應性和協作性代表了當前供應鏈管理的最佳狀態。
   
    如果企業的供應鏈做不到高效，風險非常明顯。當企業擔心原材料、零部件和產品不能準時送達，或者根本就無法送達時，他們可能改用一些低效的方法，比如提高存貨量、增加倉庫數量、對顧客延長交貨時間，以及用低質供應商替代頂級供應商等。這些做法不僅浪費錢，疏遠了顧客，還會讓企業虧損，且會誤導和扭曲整條供應鏈。
   
    這類教訓可謂不少。上世紀90年代，思科由于無法滿足市場對網絡設備產品的需求，供應鏈上的各個環節都紛紛下額外定單，使得存貨激增。2001年后市場需求突然下降，思科手上還有價值20億美元的過量存貨。為了不重蹈思科的覆轍，企業應該審視高效供應鏈的三個組成要素——靈活性、適應性和協作性，任何一個要素缺失都會瓦解供應鏈。
   
    以需帶產靈活應對市場變化
   
    一流企業的供應鏈能夠快速應對市場變化。靈活性對供應鏈是至關重要的，因為在大多數行業中，需求和供給的波動迅速且劇烈。定制產品的風行是引起需求和供給波動變化的主要因素之一。這一趨勢使得產品生命周期縮短，對生產商造成的直接影響是：產品的上架時間有限。
   
    面對這種狀況，一流企業會與渠道伙伴緊密合作，庫存適銷的產品，以此降低渠道伙伴和生產商雙方的存貨成本。要做到只儲備適銷的產品，就意味著生廠商必須按需生產。生廠商的傳統做法是通過生產來獲得“充足”的庫存，如果按需生產，它們會因無法應對需求的驟變而承擔風險。寶潔曾為此付出過沉重的代價。
   
    在某個假期前夕，寶潔的一家工廠早早地停工休息。因為歷史銷售數據表明，該廠生產的汰漬洗滌劑足以應付假期的市場需求。但在假期之前的那個周末，一個大零售商客戶下了一筆出人意外的洗滌劑大訂單。在毫無準備的情況下，寶潔接下了這筆訂單，立即讓工廠重新開工。由于是在假期，公司必須向員工支付加班費，同時安排加急出貨以滿足客戶的需求，最終付出了一百多萬美元的成本。
   
    如果管理者完全依賴歷史數據做出銷售預測，諸如此類的災難就可能會發生。對于某些企業來說，解決方法似乎是盡量提高預測的準確性。但是，誰能夠真正準確地預測銷售？正確的問題應該是：當需求發生變化時，企業的反應速度能有多快？要正確地回答這個問題，企業就必須要有銷售終端和供應商的實時數據。一旦數據顯示需求突然發生變化，企業必須審時度勢，快速調整供給量。
   
    一切從獲取銷售終端的數據開始。經理把這些數據輸入到他們的生產進度計劃中去，然后，由生產進度計劃帶動采購，銷售終端數據就成為供應商履行職責的指針。現在，企業不是儲備存貨，而是儲備信息。
   
    這是以需帶產發揮到極致產生的效果，它和準時生產不同。通常而言，準時生產只是為了減少把庫存轉嫁給供應商所產生的浪費，以需帶產則是將客戶的數據傳遞給供應商，供應商根據這些數據來確定生產。
   
    從靈活的供應鏈中獲益的不僅僅是廠商，零售商也同樣受益。“7-11”是日本盈利最高的零售商，公司充分利用從銷售終端得到的最新需求信息來決定商店的補貨速度，這些信息的更新頻率是以分鐘來計算的。那些已經采用以需帶產的供應鏈的企業，和它們的競爭對手相比，應收賬款的回收要早70天，新產品上市的速度要快70%。

 

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