當一個委員會需要承擔全票通過某項決議的任務時，這種機制會讓決策的力量和效果成倍放大。供職于MIT 媒體實驗室電子市場創(chuàng)新聯(lián)席總裁，他提供了在各種IT指導委員會里以意見一致方式通過所有決議的觀點。

　　我最近為一個獨立董事特別委員會服務，這個委員會組建的目的清晰定位在確保一宗收購合同的條款公證性上，這筆交易被大肆宣揚，合同價值數(shù)百萬美元。交易談判極度復雜，然而委員會的主席說服我們接受一個魔鬼般的限制條件——就是我們所采取的任何公開聲明、決定或者行動都必須經全體委員會成員一致通過才能做出。如果不能就上述事項達成一致意見，我們就不能進行操作。我們一起在這個準則下共事合作。

　　每一個人都明確知道，我們擁有那種拖延、使情況陷入僵持或者干掉任何一個想法和提案的能力。這是一種力量。同時我們也知道任何一個我們建議的想法或提案要想被采納都需要全體成員的一致同意。我自己天生就有爭論傾向，我擔心所有人會有點過分寄希望于在團結的名義下達成并非本意的整體妥協(xié)的狀況。但后來我發(fā)現(xiàn)，不只是我一個人犯了這種認識上的錯誤，大部分人判斷都出現(xiàn)了偏差，我在委員會中甚至不是最好爭辯的一位，更甚于我的大有人在，但是我們最后的決策方案確實不錯。

　　我們有著壓倒一切的、拖沓冗長的辯論，分貝飛揚。我們就精確的條款措辭和不精確的電子數(shù)據(jù)表格計算爭論不休。因為不斷要求調取數(shù)據(jù)和解決我們內部不統(tǒng)一意見的解釋工作，我們讓我們的律師和投資銀行掙到了他們的大筆收入——這些專業(yè)服務人士的報酬異常豐厚。在協(xié)同工作的早期，我們尋求一致意見時絕對沒有什么客氣的意愿。

　　然而我們當中的任何一位都絕對不會行使手握的投票權——從來未曾過！我甚至收回要那樣做的暗示威脅。我們任何一位成員都可以利用投票否決權讓任何提議消于無形，這樣潛在的可能事實反而助長了爭論，而不是束縛了爭論。我們絕對清楚要認真聽取相互之間的評論和關注重點。我們如此緊密和認真地互相聽取意見，以至于潛在的“交易破壞者”的沖突永遠不會發(fā)展到無法挽回的地步。任何決策都是我們全體成員共同做出，不存在詭計，沒有胡扯閑談。結果是什么呢？我們成功達成了這筆交易，交易讓股東相當滿意，并且獨立董事們對每個人的勤奮努力都留下了深刻印象。我們的主席清楚地知道他在引導他的成員做什么。

　　所以，現(xiàn)在當我聽到IT管理團隊和IT項目領導委員被指派協(xié)同工作，被要求把預算、項目進度時間表、項目要求條件和優(yōu)先考慮的重點環(huán)節(jié)做更佳的排列組合和安排，由此發(fā)生工作配合齟齬的時候，這個故事就會常常進入我的腦海。我們能夠討論我們想要實現(xiàn)目標所需要的一切元素，包括業(yè)務戰(zhàn)略目標探討和委員會打算起到監(jiān)督引導作用的那種團隊“合作關系”等等。但有一個簡單的事實：指導委員會不是領導和管理部門，它們只是責任機構。如果委員會不承擔問責制的壓力和約束，那么他們湊在一起空談把握戰(zhàn)略方向和不斷追求業(yè)務出色績效這些話題就沒有什么意義。

　　特別委員會的那位卓越的主席讓我們的行動統(tǒng)一于意見一致，當他把這種要求作為團隊工作的衡量標準的時候，就有效地保證了個人和機構的責任劃分。本質上他是讓我們互相負責，從而讓委員會成員整體上能有效地對所代表的股東更負責。這是一個天才想法。數(shù)十億美元和訴訟威脅迫在眉睫，而有了這種簡單而有效的機制，我們能出色完成一個對所有當事方都公平和滿意的交易談判。

　　CIO領導的IT團隊常常需要和外部指導委員會這樣的顧問乃至決策機構合作共事。如何高效完成決策，并且保證決策過程的科學性和可執(zhí)行性，從而保證預期目標的實現(xiàn)，甚至在目標和過程出現(xiàn)偏差以后如何平衡責任和團隊士氣，針對這些預設和現(xiàn)實存在的問題的解決，提供了一個相對比較客觀且直觀的行事原則和方法

　　CIO的決策和領導方法——必須意見統(tǒng)一，而且要全票通過

　　可是當我觀察很多機構配備的各種指導委員會時，我看到對委員的戰(zhàn)略指導、風險分擔機制的看重超過了對問責制的要求。而實際情況是，那些指導委員會看上去經常在強調別人要承擔的責任——包括項目領導人、采購團隊要負起責任等等——而不是問究他們自己的責任。IT指導委員可能更像一個避免責任的官僚工具一樣運行，而不是由自己承擔應有的責任，這是一種背信棄義和不恰當?shù)淖龇ǎ�而不是一種領導力責任。腦海里出現(xiàn)的這個想法嚇壞了我。

　　于是我就不得不問遇到麻煩的CIO一些問題：作為一位CIO，你在為一個指導委員會服務嗎？——戰(zhàn)略決策和數(shù)百萬美元的合同委托在這個委員會機構做出，這些決策和委托都存在個人否決和提出異議的情況。這個委員會作為一個整體會對自己優(yōu)先考量的重點和選擇方案負責任嗎？或者整體而言，委員會的個人心理期望因素是不是比不上這個機構的政治（政策策略）因素考量嗎？

　　同樣地，作為一名CIO，你在領導或指導IT和業(yè)務方面的項目指導委員會嗎？——這些委員會采用的多數(shù)同意投票機制和出現(xiàn)意見一致的情況看上去會像獨角獸那樣難以琢磨嗎？你曾經堅持己見，讓這些委員們要遵守項目預算、項目時間表安排，并且作為一個整體團隊發(fā)揮作用嗎？

　　我們誠實地回答這些問題。大部分癥結在于，“責任”變成了為避免“追究責任”所準備的一個更別致的詞，責任和實際的責任追究之間沒有什么聯(lián)系。我們所有人都說我們需要問責，但是誰最后會真正受到追究？（我經常被像安然的部分高層否認自己責任那樣的事件感到震驚）。然而我們需要鼓勵個人和集體主動性的共同發(fā)揮，就像IT工作要求我們的流程、應用程序和系統(tǒng)要變得更具有交叉功能和相互依賴性那樣必要。

　　坦白講，聲稱IT部門和業(yè)務部門之間的通力合作是自己努力方向的CIO必須攢起勇氣承認事實。他們需要加強這樣的認識：被指派提高工作的IT指導委員會表面上是設計用來提升戰(zhàn)略聯(lián)合和其他合作關系的，為的是有助于圍繞責任進行組織功能的重組改造。但是指導委員會在內部被標上風險分擔和戰(zhàn)略方面的實務操作的標識之前，它應該首先成為一個責任平臺，而不是泛泛而談的不承擔任何責任的咨詢團隊。

　　最近在澳大利亞，我聽到CIO不停哀嘆這樣的事實：當事情成功的時候，業(yè)務部門采摘榮譽；當事情失敗時，IT部門遭受譴責。我聽到的CIO領導的指導委員會的牢騷讓這樣的事實變得很清楚：在IT指導委員會或IT部門，責任在業(yè)務設計和開展的時候并不是重要的考量因素。要求他們要接受多數(shù)意見？全體意見一致？都是廢話！

　　我忍不住認為，很多CIO如果一開始就堅持在意見統(tǒng)一的基礎上采取行動和完成決策，那么他們的狀況現(xiàn)在都會不錯。6年多以前，美國最棒的航天飛機設計師之一——Henry Heinemann負責包含大量技術發(fā)展要求的戰(zhàn)斗機的生產設計。他的關鍵管理準則之一就是，任何設計和產品改動必須在團隊一致同意的情況下才能確定。他的這種管理造就了天才匯集和整合水平更佳的高性能航天飛行器。

　　一個有趣的悖論就是，意見一致的領導方法可能是制造爭論和坦率探討的最保險的方式，這種探討保證了IT和業(yè)務部門之間多產的合作。投票權的力量可能是永遠不會用到（或很少用到的）的最后的保證手段。

　　但最終的問題在于，CIO需要讓自己的行為符合一定準則。自己的最終行為不是在一致意見基礎上形成時，他們需要讓這種結果盡可能避免成為“最小公分母妥協(xié)”的副產品，而是聰明的人在限制條件內的成功合作。這需要冒一定風險，CIO需要承擔委員會委托的責任，就像應該承擔自己在IT部門的個人責任那樣。但是，其實有時候讓別人對集體和自己更負責的最佳辦法就是強調他們要相互之間更負責。這是不是有點理想主義？也許是。但是就CIO領導的IT管理和項目管理的未來來說，它似乎在漸漸變成最實用的方法。