在推動企業信息化的過程中，即便不采取激烈的業務流程重組，也需要進行流程優化調整，需要首先建立流程管理的作業思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業穩定的沖擊。
 
　　實現信息化對企業更是一種挑戰，要適應許多新的作業模式，不僅僅是坐在電腦前工作那么簡單，人際關系、工作任務都在發生變化，原來只需要向上級匯報的模式可能不再適用，員工之間管理層面上的合作也會像企業之間的運作那樣，是一種工作結果的不斷提交。

   我們需要認識到信息化的過程無可避免地在面對業務流程的轉變，也就是BPR（Business Process Re-engineering）。ERP也好、SCM也好、BPR也好，這些產品或管理思想大都是從西方引入的，也許是水土不服，也許是沒有認真學習到位，的確有許多不太成功的案例。但是企業信息化的過程中，對業務流程的影響是客觀存在的，要實現信息流與物流、資金流、工作流的整合，企業就必須要在流程上進行調整。

   如果企業受到很大的競爭壓力，可能就需要完全的運用業務流程重組的概念來調整企業的運作，甚至是服務的方向，把企業轉變到以客戶為中心、以業務為中心的方向上來，這種舉措主要是針對企業出現的僵化現象而進行的。

   而信息化的推進過程更多是要求企業在流程方面進行優化，使信息化更能在業務流程中發揮作用，主要表現在信息共享、預警機制、工作控制、決策優化等方面。把原來需要經過許多環節才能傳達的信息直接傳遞到需要進行決策的員工手上，把建立在工作經驗之上的、需要層層審批的決策規則放到系統里去，使決策更快捷高效。

   總之，在推動企業信息化的過程中，即便不采取激烈的業務流程重組，也需要進行流程優化調整，需要首先建立流程管理的作業思想，消除過分智能化的僵化情況。變革是必需的，只是要受到控制，控制其對企業穩定的沖擊。

   來自流程管理的啟發

   習慣于職能管理的我們，進行作業規劃時首先想到的是組織結構，把一件事情按不同的角色分配下去，好像大家自然就能明白應該做什么工作、怎樣進行配合，這是一種典型的首先進行權力劃分的規劃方式。

   對比一下，流程管理的觀念告訴我們，首先要理解事情的來龍去脈，按怎樣的方式做事、需要哪些資料，經過加工之后會得到什么樣的結果，也就是首先對工作流、信息流進行規劃，然后才找到合適的人選來承擔任務。

   信息化的過程為我們提供了關于工作流和信息流的新思路，其結果首先是信息傳遞方式的變化，決策方式的變化。金字塔式的職能結構既然已經阻礙決策的制定速度，信息化的效果自然也就體現在以流程管理的體系之中。

   ■ 流程管理實例

   以采購為例，在職能部門的概念下，采購科需要負責與供應商打交道，需要采購什么、什么時間采購是計劃科的事情，生產科、倉務科要把資料報給計劃科；而在流程管理的角度來看，采購不再是計劃科給的指令，采購科定期要檢查營業科收到的客戶訂單，有新的訂單時，便利用信息化管理系統來進行MRP計算，結合客戶訂單、原料庫存、生產狀態、損耗率等資料進行運算，然后直接決定采購數量。

   在職能部門的概念下，采購計劃需要幾個科室進行聯合工作才能完成，利用系統可以共享的信息，現在只需要采購科就可獨立完成，這種作業方式實際上便是流程管理的基本模型。流程管理強調的是對信息狀況的檢查，匯集各方面的信息來做決定，平時的信息積累替代了決策時的資料交換。
建立信息化管理平臺之后，企業實際上都在做出流程方面的調整，有的企業比較明確按照新的流程管理模式進行管理，有的企業只是不自覺地進行改變，職能部門的概念還存在，但決策過程其實已經發生了變化。