對CIO而言，在經濟繁榮時期，CFO是其競爭對手；經濟不景氣時，CFO又是其絆腳石；兩者的矛盾好像永遠無法調和，但又不得不“和睦相處”。

   當CFO看到CIO的投資建議書時，通常會問：“該投資的利潤回報如何？什么時間收回投資？”這時CIO通常會說，如果肯在某項技術上再多花一點兒錢，企業就可以因此獲得更好的功能、產品或者服務；此時CIO給CFO的印象是，CIO只是為技術而技術，看不到對公司的商業利益，結果當然是拒絕CIO的投資計劃。但如果換一個角度，可能就是另一番天地。

   CIO對CFO說：“嘿，我們需要在某個項目上花些錢。”然后告訴CFO這個項目將如何幫助企業實現商業目標。有些IT項目能立刻產生效果，然而有些項目則比較困難，那就要培養CFO對一些技術的認識。舉個很簡單的例子：假如今天CIO買了一批PC，預裝的不是Windows XP系統，而是Windows NT系統；所以CIO肯定要考慮將所有PC機的操作系統都轉移到Windows XP，以保持一個穩定的系統平臺。但問題是什么時候來做，它的花費是多少——不僅僅是軟件方面的花費，同時也包括支持服務和一些其他開銷。最好的解決辦法是與CFO多討論有關信息方面的花費——告訴他，如果現在要升級，所需要的花費是多少；同時，還要告訴CFO，支持一個單一平臺，而不是多個版本的系統，又可以節省下多少開銷。

   一位信息化專家說，投資某個IT項目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心靜氣地談談IT投資的價值，包括項目投資帶來的近期收益、長遠收益以及投資風險等。如果有可能的話，先做出個“系統原形”，讓CFO自己切實感受到這項投資對公司的發展是多么有益。此外，CIO千萬不要狂妄地對CFO說，這件事沒有其他選擇。為了得到CFO的支持，CIO不妨用推薦的態度，而且給CFO幾個選擇，其中CIO大力推薦的部分是最重要的；最壞的事情就是CIO向CFO陳述了若干方案，CFO卻不知道哪個方案是CIO最推崇的。毫無疑問，這時CFO肯定會選擇最便宜的一條路徑。