雖然從CMMI模型本身來看，它們只規定了目標，告訴企業應該要做哪些事，并沒有規定企業“該如何做，采用什么方法做”，為軟件企業結合自己的實際情況留下了非常大的空間。然而，CMMI畢竟是外國的東西，是“舶來品”，東西文化的差異始終存在。

　　“CMM體現了西方管理科學中精確化管理的一種理念，以科學的方法來解決復雜的管理問題，這是西方法制社會文化的一種體現。如CMM中SEPG(軟件工程過程組)、SQA（軟件質量保證組）和SEG（軟件工程組），在軟件工程領域體現了西方立法、監督和執法的制衡體系，體現的是西方文化的法治觀念”。（摘引自計算機世界網《CMM與傳統企業文化》）。

　　舉個簡單的例子。在實施“同行評審”這個關鍵過程域（KPA）中，很多軟件企業都感到頭大。在一個項目的評審中，所謂“同行”或“專家”，一般由本企業內具有與該項目有關或類似項目經驗的人組成。這些參加評審的人員是否會直接地發表自己的意見，指出同行們的錯誤呢？在大部分中國人心里都覺得“指出別人的錯誤，就是講人家壞話，滅人家威風”。所以，往往就會出現開會時冷場和不了了之的現象，大家都當“好好先生”。
另外，國內許多企業都是所謂的“家族企業”。領導者的文化就是企業文化，領導者的利益就是企業的利益。這種企業往往實行“封閉式”管理，不愿把技術和經驗開放與人共享，合作性很差，技術“保密”性很強，CMMI所要求的制衡體系根本得不到體現。

　　因此，CMMI的本地化問題是國內企業實施CMMI的一個關鍵問題。國內企業在決定實施CMMI時，必須轉變觀念，通過實施CMMI，改造傳統企業文化，使企業能盡快走向國際化的軌道。

2、裁減問題

　　CMMI是針對大型軟件企業(500名開發人員以上)的，對小型的軟件企業(50名開發人員以下)需要裁減。而我國大部分軟件企業都屬于小型軟件企業，還有相當一部分軟件是在“作坊”里完成的。在實施CMMI的每個KPA時，不太可能也沒有必要原原本本地對照每一項進行實施。這就牽涉到對CMMI進行裁剪及解釋的問題。“裁剪”是指對范圍及程度的改變；“解釋”是指把實際軟件項目中的實踐工作，理解為（等同為）某個關鍵實踐（KP）。

　　就中小型軟件企業來說，裁剪及解釋是能否成功地應用CMMI的一個關鍵。筆者認為，在不影響基礎要求的前提下，剪裁到越簡單，條理就越清晰，執行效果越好。事實上，SEI 有專門討論裁剪的技術報告，該報告已經給各中小企業對CMMI的裁減提出了指導性原則。

3、支撐工具問題

　　CMMI的每個成熟級別由KPA組成，每個KPA確定一組相關活動。為了有效地進行這些活動，需要在整個軟件開發過程中引入相關工具，幫助軟件企業實施CMMI。一般來說，實施CMMI需要以下主要工具：軟件開發過程框架、需求管理工具、面向對象的分析設計工具、配置管理工具、變更管理工具和軟件測試工具。

　　目前，絕大部分企業使用的上述工具都是國外開發的（例如IBM和Microsoft公司），根據北京SPIN的一項調查，使用率最高的四種工具是MS Project 、Visual Source Safe、Rose、ClearCase。雖然這些工具也有漢化版本，但使用起來總覺得別扭，很多東西都不符合我們的實際情況。再者，國內軟件企業97%屬于中小企業，功能齊全、價格高昂的高端工具也不可能是他們的理想選擇。

　　國產的CASE工具屈指可數，即使有的話，絕大部分也屬于研究型產品，實用價值不大。而要研制開發一個實用的CMMI支撐工具，也不是一件簡單的事情。因此，在一段時間內，支撐工具將成為中國軟件企業實施CMMI所面臨的一個關鍵問題。