顧小昱 寶供物流企業集團有限公司信息化副總監

　　吳晗之 AMT上海企業資源管理研究中心咨詢顧問

　　余 進 長城戰略咨詢知識管理咨詢師

　　張巍巍 北大縱橫管理咨詢公司咨詢顧問

　　“200萬？還只是幫我們做IT規劃？我看還是再考察一下吧！”

　　從200萬元到2萬元 　　

　　當楊洋把精心制作的IT建設計劃書呈交給領導后，得到這樣的答復。這真讓他有幾分泄氣。

　　楊洋本來不是負責IT的，以前一直在負責國際貿易業務。現在要給單位做IT規劃、IT戰略，完全是源于不久前的一次高層人事變動。

　　半年前，他所在的企業集團A有了新領導。新領導以前所在單位信息化做得非常好，因此也比較支持A集團的信息化工作。之前A集團沒有IT部門，幾乎沒有信息系統，內部網絡還是幾個計算機愛好者建起來的。在新領導的倡導下，A集團新成立了信息辦，一個副總任主任，楊洋任副主任，從零開始籌建集團信息化。

　　楊洋雖然不是很愿意由熟悉的業務部門調到毫無基礎的IT部門，但他看領導還比較支持，也就答應下來。他一邊招進2個IT技術人員，一邊考察大的專業咨詢公司，為集團的IT建設出謀劃策。給領導預報的價格，正是楊洋多方考察后選擇的一家國際咨詢公司。

　　看來領導不能接受這么高的價格，楊洋便把選擇對象從國際公司轉為國內公司。終于，有一家業內口碑較好的公司只要20萬元，所做方案也比較適合集團。可是當領導聽完匯報后，問了一句“還是要20萬？2萬塊錢能不能搞定？”楊洋郁悶不已。

　　動力何在？ 　　

　　李斌也有類似的煩惱。博士畢業后，他帶著滿腔熱血來到現在的單位，準備大干一番事業。可接連的失敗，讓他明白信息化的成功不僅是IT部門的事情，更是領導的作用。

　　當李斌根據業務部門的需求，提議上馬一個新項目時，領導說“好，可以好好研究一下”。對于IT部門的人員來說，實施新項目實在是鍛煉的好機會。李彬和同事熱火朝天地進行需求分析、架構設計、實施方案等。等都準備好了，交給領導，領導還是說“好，但再細細研究一下”。IT部門的一紙報告都等6個月了，領導還是沒有審批下來。

　　原來，領導只是口頭上說重視，卻沒有實際動作。李斌知道，領導對信息技術并不了解，因而把IT看得比較神秘。如果領導管理的業務，全都被計算機系統所管理，領導肯定有“無法把控”的擔憂。

　　作為信息部門負責人，李斌還沒有參與公司戰略決策的機會，與領導直接交流的機會也比較少。但是，他一有機會就向領導講解IT的技術以及IT給公司帶來的好處，把未來藍圖說給領導聽。可是領導仍然沒有“為之所動”，信息化建設是一小步一小步地緩慢前進。以至于現在，公司還只是組建了公司網絡，有零散的財務系統、人力資源系統等，為業務帶來效率的系統卻沒有啟動。

　　后來，“一把手工程”的思想被大肆宣傳，單位也決定要實施“信息化一把手工程”。單位成立了信息化領導小組，全面協調IT系統的建設。李斌著實高興了一陣子。

　　很快，李斌就發現，信息化小組的成員不過是各個業務部門的頭。只要討論IT系統的事情，各個部門領導都為自己部門考慮。CEO卻很少參會，領導不支持不表態，任何一個部門也難自發地啟動信息系統建設。

　　千里馬常有，而伯樂不常有。CIO們一心想著干一番轟轟烈烈的事業，卻不一定遇到全力支持的領導。資金，權力都是CIO們的要害之處。當領導不太支持IT建設工作的時候，CIO該怎么辦呢？