眾所周知，CIO不是以技術見長的工程師，而是以管理見長的管理者。他可能不太清楚軟件的具體實現過程，但必須清楚企業的管理需求與實施管理；他可能不是一個好的企業管理運營過程的執行者，但必須是一個好的與各類管理人員的溝通者；他可能不是一個很好的企業戰略的制定者，但必須是一個好的將企業戰略的支撐者；他可能不是一個好的決策者，但必須是一個好的決策的參與者。

　　他要了解企業管理難題，要了解企業的不同操作步驟，要了解不同部門所遇到的系統實施的難題，要全面把控系統實施過程中可能存在的各種風險，他有時需要充當培訓者，有時需要充當服務者，有時要傾聽、有時要果斷。他有時必須了解得很細、有時必須了解得很粗，總之，他一定要把自己置于決策管理與運營操作之間。

　　在信息化的推進過程中，他不是老板，但要扮演與老板一樣的決策角色。事實上，他在眾多問題上要影響企業老板，要幫助企業的老板拿主意。如果他優柔寡斷，那么信息化推進必然優柔寡斷，從這種意義上來說他是一位名副其實的決策者。

　　同樣，他不是信息化過程中的實施問題咨詢服務人員，但是他卻承擔太多的咨詢工作，要為領導層提供咨詢服務、也要為部門負責人提供咨詢服務，甚至更要為一線員工提供咨詢服務，因為他有一件無法推卸掉的CIO所必須承擔的責任。

　　總之，對企業內部而言，當面對如此眾多的工作時，CIO一定要有權術的心態，要把握合作的尺度，否則自己累死了還是無法做好工作。

　　CIO你如何面對你外部的合呢？軟件公司也好、咨詢公司也好，如果你已經選擇他們作為你的合，此時你應當以何種心態對待呢？

　　感謝！CIO此時應懷有感謝心情支持外部的合工作，在你的心態里需要有兩個東西，第一他們是來獲利的、第二他們是來幫助你的。如果沒有感謝的心情，那么這種合作的效果不會太好。

　　《大變革》中的規范是供應商的選擇規范，既然已通過縝密的選擇過程，選擇出了你們認為最適合的合。此時需要注意，這個合正需要你以主人的姿態來幫助他們盡快地工作，盡快地完成項目的運作。

　　因此，作為信息化的主官，在工作計劃地制定上、在內部人員的協調上、在實施過程的安排上應當盡量幫助他們。有了這種真誠的幫助，這些外部的合一定會在更多的地方幫助你。其實他們的愿望與你一樣，希望通過愉快的合作，達到項目能夠按照預期目標完成。

　　因此，CIO的合作思維必須建立。