具體來說，CIO不得不克服時間上和項目細節上的束縛，因為有太多的項目，他們不能對一個組合中的所有項目進行了解。但是，管理一個組合，并且對每一個組合中的項目決定它的合適的預算是可行的。一個CIO也許能夠從預算的角度對100個大約花費10億美圓的項目進行審查，而不是對成百上千個項目逐個的去了解。

　　IT計劃和投資基金很相象；舉例來說，計劃由許多項目來組成，每一個項目都對整個IT計劃的目標加以支撐，這和投資基金中的股票和證券非常相象。

　　像基金經理一樣管理IT項目組合

　　IT組織不得不像基金經理對待客戶那樣對待他們的商業伙伴：確定組合的目標，同時也要確定和這些目標相關的投資。

　　以下是一個現代投資銀行的例子，涉及到每年IT項目組合的選擇和計劃的過程。

　　在開始計劃的過程中，CIO們和他們的商業伙伴CEO們進行開會討論，來了解他們的IT項目組合的目標和可用的投資額度。像基金經理一樣，CIO們應該選擇那些能夠和客戶目標的優先級和投資額度相匹配的IT項目。這是一個二元的選擇過程，在目前的資金和員工的資源條件下，只能選擇A或者是B？

　　在開始計劃的時候，CIO們不能確切的知道他們最終能夠進行多少投資。在我們這個投資銀行的例子里，CEO將按照最優的觀點，認為今年的IT預算最好是比去年增長20％。這個預算方案最終由CEO拍板定案。然后公司的CIO將會按照公司CEO對企業目標優先級的界定來分配手中的IT預算。

　　在CIO們需要知道他們的商業伙伴的目標的時候，企業的CIO也同時需要知道如何對這些商業目標劃定優先級。在企業的CEO已經決定了公司下一年度的預算的時候，這將有助于企業的CIO決定所得到的IT預算的投向所在。

　　企業的CIO在和CEO會面之后，他們削減了預算－在大多數情況下，不會完全削減預算－使IT方面的預算能夠和企業整體的預算和企業的目標優先級相匹配。當CIO削減預算的時候，這通常意味著組成整個IT計劃的項目需要從原有的計劃中被刪除。

　　具體來說，當CIO決定削減衍生品全球交易平臺項目的預算的時候，大約削減15％，負責這個項目的執行人員必須執行這個決定。CIO決定整個項目的預算情況，執行人員則負責整個IT項目中的哪個項目被削減。執行人員清楚IT項目的細節，CIO工作在項目的計劃層面，并通過有效的方式，把策略上的預算決定落實到具體的實施中去。