劉玉龍，研究生學歷。從1997年組建江蘇森達集團信息中心以來，主持自主開發了森達的分銷系統、MIS系統、電子商務系統。2001年起實施耗資1500萬元的ERP系統，并擔任項目經理，對ERP系統進行了深入的研究，尤其在MPS、MRP與制鞋行業的結合上有豐富的經驗。

　　在多年的CIO工作經歷中積累了一定的管理經驗。參加MBA學習后，尤其注意管理理論的研究，注意理論與實踐的結合，走中國化的企業管理之路。在成本管理、計劃運作、人力資源管理方面的觀點多次被集團采納。

　　*產銷銜接和財務手續都已經不是簡單的技術層面的問題，只有對業務和管理有相當程度的理解，才可能提出好的解決辦法。
　　*信息化說到底要提高集團的綜合競爭力，我們不要將自己的舞臺局限在信息技術領域，只要是能促進集團競爭力的，我們都可以考慮去做。

　　從技術導向到業務導向

　　記者：根據CIO在組織中所發揮作用的不同，我們可以將CIO分為技術型CIO、管理型CIO和戰略型CIO。你認為自己屬于哪一類型的CIO？
　　劉玉龍：我現在充其量算是一個管理型的CIO，戰略型CIO還談不上。

　　記者：一般來講，管理型CIO都是從技術型CIO轉化而成的，你是不是也經歷了這樣的一個角色轉換過程？
　　劉玉龍：是的，我也經歷了這樣的一個過程。我以前是教師。1997年進入森達集團開始從事信息化工作。當時，我們的集團老總經常到國外去，認識到了信息化的作用。就想找人來做這方面的工作。那時我對技術其實也不太懂，只是對計算機有興趣，經常摸一摸電腦。當時多數人接觸的還是DOS平臺，我已經開始接觸Windows了。集團老總覺得差這方面的人，于是我就來到了森達。
　　當時對技術、管理和業務都不太懂，但首先要過的是技術關。為了過技術關，我們花了很大的力氣。我們最初是從財務、進銷存系統開始做的。由于不同的部門數據經常對不上，我們就考慮如何將兩個不同部門的數據能夠整合在一個層面，所以就要考慮如何開發，用什么樣的數據庫平臺，后來就考慮建什么樣的網絡環境，如何將集團的不同分廠結合起來，最后將系統擴展到全國各個分公司。這樣，隨著集團信息化的發展，我們的技術水平也在不停地進步。要做信息化，技術關是非過不可的。
　　在這個過程中，我們也經常面臨一些問題。由于我們不懂業務，所以當時都是由業務部門提出各自的需求，由我們來解決。業務部門從自身的利益出發來考慮問題，他們提出的需求有時是相互沖突的，公說公有理，婆說婆有理，讓我們不知如何是好。
　　在這種情況下，我們就考慮，要改變這種狀況一定要從業務入手。于是我們計算機中心的人開始深入到業務第一線，每個星期都幾乎有一半的時間是在業務線上。了解他們到底是怎么工作的，他們工作的重點是什么，什么是最關鍵的問題。我們集團所有的業務部門我都去過。這樣經過一段時間的努力之后，我們可以說對各環節的業務需求就有了清楚的了解。

　　記者：你剛才提到業務部門提出的需求有時相互矛盾，而你們又不懂業務，導致工作不好開展。這方面能否舉一些例子？
　　劉玉龍：這樣的事就太多了。比如說，財務部門講究手續嚴謹，簽字手續多；而業務部門需要講效率，如果今天需要什么材料，希望馬上就能將材料從倉庫領出來。這樣就有了沖突。信息部門會很為難，不知該聽誰的好。