雖然是坐到一起"隨便聊聊"，大型企業CIO們的興趣和著眼點也都不離戰略匹配、資源整合、流程優化、投入產出等宏觀面和基本面。這些企業一次性投資大都在幾千萬人民幣以上，另外還要花費巨資請咨詢公司做規劃，每年維護費保持在一個較高水平。有錢確實好辦事，他們有太多的優越感和無法掩飾的成就感，雖然有那么一些困惑也主要是"發展當中的問題"。中小企業無論哪方面與之都沒有多少可比性，盡管如此并不意味中小企業的CIO們沒有必要向他們學習，恰恰相反，倘若能夠像他們那樣站在戰略高度審視IT價值，在復雜問題面前有智慧有膽量，也許能夠擺脫天生的小氣，于自家格局中顯出大家風范。

　　1. 信息化戰略必須與企業戰略匹配

　　企業要發展必然有一套總的發展戰略，搞信息化首先制定IT戰略，就是和企業戰略做匹配。健民制藥請畢博做IT戰略，包括IT規劃、IT治理和IT架構，用了半年時間。企業資源整合首先要把分散的錢集中到一起，理順物流，減少重復的機構設置包括營銷渠道，那么IT戰略規劃第一階段財務整合、第二階段營銷整合。只有將IT當作推進企業管理變革的重要工具，才能夠體現IT真正價值之所在。

　　2. 流程規范化

　　武鋼原來流程七彎八拐，不僅耽誤時間而且出了問題容易互相推諉，有時候領導也斷不清楚只得各打五十大板。實施ERP過程中，對流程進行規范化和優化處理，特別是工藝流程全部重新規劃。在ERP里面流程被拉直了，數據、任務、過程都是透明的，而且很少人因干擾，效率提高了，浪費減少了。流程規范化說起來容易做起來難，因為動了各級各部門甚至個人的利益，阻力很大，如果交給IT人員來做，肯定做不了，他們無法理解并解決機制和管理問題。所以實施管理信息系統除了領導支持外，應該以業務專家為主、IT人員為輔。實施完成后流程改進和優化屬于持續改進的一個重要內容，對此絲寶和武鋼做法不同。絲寶專門成立一個部門叫"企業文化建設部"，負責對業務部門提出需求進行評估和規范化，然后交IT部門實施；武鋼直接由IT部門負責評估并實施。

　　3. 信息化效益是用出來的

　　信息化搞來搞去搞什么？對企業到底有什么貢獻？說到信息化的效益和投入/產出，CIO們普遍覺得難以衡量，但是他們強調只有實施以后用起來才有資格談效益。信息化效益是用出來的。一旦用上就離不開，與其說是信息化效益還不如說是信息化魔力。筆者認為信息化效益是可衡量的，只是需要一個較長計算周期和足夠多的樣本作為研究對象，以便建立適應中國企業發展水平的相對可信的信息化評價模型。