當前，企業開支和IT預算的控制正日趨嚴苛，企業內部管理和需求調控也更加嚴格。如果說這些問題正成為企業面臨的當務之急的話，那么，人們就很容易會聯想到，首席信息官（CIO）是否會成為強勢首席財務官（CFO）的附庸。事實果真如此嗎？透過這些紛繁的假象，我們發現，真相并非如此。實際上，受各種因素影響，CIO和CFO之間反而更愿意結成一種相互合作關系。而且，他們的合作還引領著財務部門和IT部門之間也形成更為緊密的合作關系，兩個部門同舟共濟，共同為增加股東價值而努力。

　　事實上，CIO和CFO兩個部門之間的大門正在越敞越開，雙方管理層也在努力營造部門之間的正常交流氣氛。這樣一來，IT部門在工作中就獲得了一定的自主權：只要出于滿足企業的業務需要，他們在工作中就可以擁有一定的靈活性，而不是簡單受制于企業的規章制度和預算資金的制約。這種變化是體制層面上的一種轉變，例如在預算安排和投資決策的確定等這些重要業務流程上，就會體現出來。在企業的日常管理中，這種轉變在基層也有所體現：財務和IT兩部門員工之間的交流頻率、深度和廣度都明顯加強了。

　　為了應對法律法規、財政收入和內部客戶等各種壓力，企業中的這種日益緊密的合作關系得到了進一步發展。CIO和CFO要面對的挑戰是：他們要把這種“必需的關系”轉化成一個平臺，使得這個平臺能夠為企業帶來新層次的創新以及更好的業績表現。 mda.com   　

　　究竟誰該向誰匯報呢？

　　我們先來看看事實是怎樣的吧。根據《優化》雜志公布的第三次“定義CIO”年度調查結果顯示，將近60%的CIO就像CFO一樣，直接向公司的主要領導匯報（如后頁圖所示）。但也有不少CIO是向CFO匯報的，而且這個比例正在不斷上升。2003年，CIO向CFO匯報的比例只有8%，但去年，這一比例上升到了15%，今年更是達到了22%。有些IT主管對于這種報告機制的變化非常不滿，甚至不遺余力地夸大CIO和CFO之間的矛盾。而另一些IT主管卻能泰然處之。通用汽車公司（General Motors）CIO兼副總裁拉爾夫·斯金達（Ralph Szygenda）在2004年4月的《優化》雜志發表了一篇專欄文章。他在文章中總結到：對于CIO來說，你必須時時意識到，你并非只有一位老板，盡管你也被列入公司的管理層名單中。在本質上，你應該向公司的每一位高級主管進行匯報。

　　那么，是什么因素導致了CIO和CFO之間會更密切地展開合作呢？我們把這些動因分為兩類，有些是對企業的很多職能部門都會產生影響的因素，還有一些則是只會對財務和IT部門產生影響的因素。

　　一個不爭的事實是：全球市場的競爭性壓力正在加大，而且這種壓力的增加，帶來了一系列連鎖反應：各家企業紛紛削減開支，并把重點從簡單的收入增長轉到利潤增長上來。而這些因素同時又加大了企業對產品和服務進行創新的壓力。同樣，也促使企業向擴展型的企業模式轉化。也就是說，企業開始注重與供應商和客戶進行更為密切的合作，并將業務/IT運營的部分工作外包出去，或者是與其他企業共同加強業務/IT運營資源的合理調配等等。

　　而對于很多大企業來講，最重要的是將上述措施同企業的整體績效管理計劃結合起來。這種方法是一種先進的管理方法，它通過為小的業務單元制訂運營計劃、業績目標和操作方法，把他們同整個企業的戰略、目標、產能以及關鍵的成功因素有機地連接在一起。

　　這些變化導致了企業需要更多的技術投資來支持企業運營流程的再造，而且還要建立并加強更為復雜的服務提供模式。IT 方面的投資越大，運營與IT執行所面臨的風險就越大，就越需要在CIO和CFO之間保持一種定期的溝通，來對企業的業務運營進行管理。

　　有幾個因素直接關系到財務部門和IT部門之間合作的程度。首先，由于有關部門對財務報表的審查越來越嚴格，去年有不少公司不得不重新公布了收入報表。休倫咨詢集團（Huron Consulting Group）最新所做的題為“2004年財務報告重大事件年度回顧”報告顯示，2004年美國有414家公司重新公布了收入情況，而在2001年，這一數據僅為270家。這些事實都進一步說明，企業內部確實需要建立起一套信息與IT系統之間的協調體系。這個問題CIO們已經呼吁多年，而如今也已經成為CFO們需要關注的問題。

　　第二，是與企業經營密切相關的法律法規日趨嚴格，這就要求CIO和CFO之間必須加強合作，共同應付法律的要求。《薩班斯-奧克雷法案》（“Sarbanes-Oxley”，簡稱“Sarbox”或“薩班斯法案”）和一些針對行業的管理條例，比如銀行業最新出臺的《巴塞爾資本協議》（Basel II），就是一系列典型的企業約束性規定。