日益變化的商業環境使首席信息官（CIO）這一角色所賦予的含義，超越了他們自己所能定義的范圍。確實，CIO們很少有機會能聚在一起，來考慮他們對企業的商業戰略、發展方向以及企業領導所做的貢獻。日前，美國   《優化》雜志主編布賴恩·格魯力（Brian Gillooly）把一些企業的CIO們召集在一起，共同探討了有關商業科技領導者的諸多話題。這些CIO們所在的公司不僅跨國、跨地區，而且還分布在各個行業。他們所探討的內容包括：商業科技領導者的演變、CIO擔當起企業的業務流程負責人這一新角色、CIO的管理和報告機制以及CIO是否會面臨淪為花瓶的風險等。 mda.com 　

  討論的參與者包括：高端飲料企業迪阿吉奧公司（Diageo）北美地區CIO芭芭拉·卡里尼（Barbara Carlini）；蒂梵尼公司（Tiffany & Co）CIO鮑勃·戴維森（Bob Davidson）；美國紡織品生產企業Unifi公司（Unifi Corp.）CIO本·赫德爾（Ben Holder），該公司也是世界最大的紡織紗線生產商之一；印度塔塔鋼鐵公司（Tata Steel）CIO沃瑞·吉哈（Varun Jha）；救世軍福利組織（Salvation Army）美國西部地區的CIO克拉倫斯·懷特（Clarence White）；聯邦金考公司（FedEx Kinko）的CIO勞里·蔡特林（Laurie Zeitlin）。

  問：CIO這一角色在不斷演變，表現之一就在于，你們要在商業智慧和技術經驗之間找到一個平衡點。請問，在你的公司里，你是被視為一名業務CIO還是更多地被視為一位技術專家呢？

  卡里尼：我是一名致力于業務運營的CIO。記得以前我在納貝斯克公司（Nabisco）工作時，技術專家和從事業務運營人員之間的界限并不十分明顯。但后來，當我剛進入迪阿吉奧公司時，我發現兩者之間存在著很大距離。幸運的是，迪阿吉奧公司首席執行官（CEO）認為，為了創造新的價值，CIO需要了解企業的業務活動是如何運轉的。實際上，我一直是公司北美地區執行官委員會的成員之一。開會時，他們肯定不能容忍你像個木頭一樣只是坐在那里。既然在其位，就要謀其職。我們會一起討論各種業務問題，而我也常常向同事們提出各種問題。現在，技術專家和從事業務運營的人員之間的差距越來越小了，這從我們最近SAP項目的實施情況上就能體現出這一點。雖然SAP項目的執行，最好是由業務負責人領導完成，但我們的CEO認為，同技術相結合才能取得更好的結果。于是，我被派去負責該項目的實施，當然我的立足點要基于業務和技術兩個方面。 mda.com 　
  蔡特林：我認為，我完  全是一位業務CIO。以前，我一直從事運營和財務工作，后來我意識到只有擁有技術，才能更好地為客戶服務、完善業務流程，并確保技術投資能夠獲得優厚的回報，因此我開始進入IT領域。我們同業務伙伴一直保持著緊密合作，希望通過共同解決面臨的種種問題，建立起一種真正的伙伴關系。在我們公司，來自IT部門的聲音同其他的銷售、運營或財務部門一樣，都會得到充分的重視——事情本來就該如此。我們從來不想只是成為命令的服從者。

  問：是不是有時你們也會感覺到CIO正在成為一個操作性的角色？

  蔡特林：當然是這樣。我認為，CIO的職能范圍已經沒有特別嚴格的規定。在為公司1,200個辦公和印刷中心設計應用軟件時，我們已經是在從事出版印刷工作，同樣還要親自處理大量的客戶合同。我們不但要確保對正在實施自動化操作的業務流程有徹底的了解，而且對于那些能在較大程度上影響公司業績的因素，如客戶滿意度、質量、精確度以及生產效率等，也要有充分和詳盡的把握。

  赫德爾：我同意這種觀點。在Unifi公司，我們IT部門掌握著整個供應鏈的主動權，不過，這種主動權不光體現在技術方面，在業務方面也是如此。我們這方面確實已經做得相當不錯了，當我把一篇報告直接遞送到業務部門時，就會對整個生產產生很大的影響。從我的情況來看，CIO已經開始成為一個具有創造性的角色。

  懷特：在某種程度上，我們公司CIO的角色并不像在座的CIO們那樣，我們還是首先被別人視為技術專家。

  問：你是因為業務需要驅動才從事技術工作的嗎？

  懷特：我并不認為我是被迫從事技術工作的。確實，很多人認為，技術高低很大程度上代表了企業未來的發展前途。但是，技術重要并不意味著我們的思想對商業運營不再重要，而是它不再被視為我們的強項。

  蔡特林：我認為教育IT部門的員工，讓他們知道自己能對企業做出什么貢獻，是我們CIO和整個IT管理層的責任。我們必須主動表明，技術人員并不是只能坐在電腦后面從事編程和制表工作。在了解了業務流程并證明技術可以被用來創造價值之后，我們就能夠在很多實際操作性的工作中擁有更多的話語權。

  問：那么隨著角色的演變，CIO是不是真的已經成為很多業務流程的實際負責人了呢？

  戴維森：這跟他所在的公司有關。如果在你的公司里，有實力很強的項目管理人和業務開拓人才，他們自然就是公司業務流程的實際負責人。我們公司就是這樣，不過，我經常會看到我們部門的相關負責人被他們叫去，詢問關于項目運營方面的事情。

  吉哈：我認為有兩件事情可以使CIO在商業方面承擔更多的責任：第一件，是ERP系統的很好應用，可以使業務方面的人員看到IT是如何發揮作用的。通過ERP系統，IT能更好地實現同業務的結合。第二件，如果你過于關注技術方面，那么確實你很難獲得機會，去承擔更高層次或者那些業務導向的責任。舉例來說吧，技術外包可以使CIO們擺脫IT所要擔當的生產或運輸責任，從而承擔更高層次的工作。但很多情況下，CIO們不愿脫離技術工作。從我自己來說，我必須學習IT技術，因為我是從業務方面轉過來的。

  戴維森：很多事情其實都取決于CIO的態度。我以前是做業務拓展工作的，我并不是過分強調技術—我的意思是，我心里很清楚，太偏重技術是很危險的，因此我一直試圖把最好的人才聚在身邊。我努力讓研發人員首先成為一名合格的業務人員，其次才是一位技術專家。甚至，我還讓我的電腦服務人員去針對業務開發相關的技術，而并不是只談技術本身。

  問：我們認為，CIO們通過將業務外包，已經擺脫了很多枯燥的工作（例如編程之類的）。通過外包，CIO也逐漸轉變為更具戰略性的角色。在這個轉變過程中，你們是否注意到有些東西是你們不愿失去的？

  蔡特林：我認為對CIO的傳統定義仍有它存在的價值。其實，這些繁瑣的工作并沒有完全被擺脫掉，只是現在他們沒有占用過多的時間而已。作為CIO，別人希望我們能專注于自己份內的事情，也就是說，對公司的系統負責，使之配置可靠、安全而且具有彈性。現在，我們的角色已經擴展到了對公司的戰略目標進行關注，原因就在于我們已經顯示出了足夠的實力，能幫助公司很好地完成戰略和戰術目標。

  戴維森：我覺得，我們這些人在技術上有不少優勢，技術本身可能是我們工作中最簡單的那部分了。而對我們來說，在考慮如何下決定和實施自己想做的工作時，最重要的可能就是流程和項目管理方面的經驗了。

  赫德爾：對我來說，CIO們角色的變化，促使了變化的發生。對此，你必須一直保持著清醒的認識。而且，你還要受此鞭策、承擔責任。最近，我跟團隊的員工們進行了一次談話，我能夠感受到他們眼中的失落。遇到這種狀況，你就必須進行反省，看看你面前究竟有哪些困難。你還要看看薪酬是否合理，并為促使變化的發生承擔責任。

  問：“促使變化的發生”對CIO來說，是什么意思呢？

  赫德爾：CEO們要找的人是能提升企業并帶動企業發展的人。而這個人的頭銜是什么，無論是首席財務官（CFO）、CIO還是其他什么職位，都無關緊要。他很清楚企業的優勢和弱點在哪里。所以，當他思想上決定要做什么事情的時候，把自己認為稱職的人找出來，對他來說就是最大的成功。之后要做的就是把任務派給他了。

  蔡特林：我同意這個觀點，最近我們為釀酒部門上馬SAP項目，就印證了這個說法。起先，這個項目的負責人并沒有確定下來。后來，我們公司的CEO找到我，對我說：“芭芭拉，記得你以前做過這個項目，而且成功完成了，我知道你肯定能做好它。”于是，這份差事就落到了我的頭上。

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