信息化八大失敗典型分析

　　幸福的家庭總是相似，不幸的家庭各有各的不幸。到底在那些不幸的信息化項目背后，隱藏著怎樣的心酸和無奈?獨家策劃欄目記者組長期廣泛搜集信息化失敗案例，并深入挖掘其后深藏的癥結所在，總結出八種信息化項目失敗類型，問題集中于軟件產品、客戶、廠商三個方面。

　　調查顯示，由于軟件產品而導致的信息化失敗案例主要集中在三個方面：首先是軟件產品不成熟，軟件廠商現炒現賣;其次國外軟件產品本土化不到位，淮南為橘、淮北為枳;其他的基本源于產品不匹配，客戶小腳穿大鞋。

　　由于客戶自身需求不明確而導致的信息化失敗案例數量不少。客戶朝令夕改決策不穩定、過于理想化的信息化規劃脫離現實、內部關鍵管理人員更換，是造成此類失敗的三種類型。

　　來自軟件企業的因素也很重要。最主要的影響是來自軟件企業實施能力不強，或者是來自軟件企業的經營管理風險。

　　為了更好地體現這八種類型的內涵，我們精心選取了經典信息化失敗案例。出于種種原因，我們隱去部分企業的真實名字。最后，我們統計了各種失敗的易犯和危險程度，以引起各位讀者的警覺。相信這些內容能給在信息化建設中的企業一些啟發。

　　一：現炒現賣

　　失敗理由

　　使用不成熟的產品、趕時髦,是信息化一大忌。

　　走吧走吧，我們不上信息化!

　　煙臺A公司的技術部部長老王一見到軟件公司的銷售就頭疼，心里又恨又氣。兩年前在B公司時的PDM(產品數據管理信息系統)建設經歷，至今還讓老王心有余悸。

　　老王原來在一家生產自動化成套設備的集團公司工作。在2000年的時候，集團職工已經達到了3000多人，擁有8個產品開發服務事業部。保管公司圖紙，是老王他們技術部的重頭活兒。但是由于自動化設備產品單價高、生產批量小，因此A公司每天需要大量的圖紙發放，最多時一天需要發放一萬多張圖紙!老王的部門專門有10多人進行圖紙繪制、復制、分檢、折疊發放和修改維護等工作。每個人的工作強度都很大，人一忙就愛犯錯誤，使用錯誤版本現象經常發生，給公司生產造成大量損失，老王沒為這少挨領導的罵。

　　老王聽說現在國內已經有十幾家可以做PDM系統的廠商，心下大喜。2000年3月，領導拍板，老王雄心萬丈地準備上信息化，潮流一把。

　　2000年3到7月，老王他們先后考察了國內外好幾家PDM廠商，廠商們推薦的典型用戶單位也沒少跑。說實話，老王他們雖然是設計方面的專家，但對信息化實在一竅不通。不過，一看別的企業搞得這么好，心里羨慕極了，沒顧上反思這樣一片大好的形勢是不是有點不太對勁，再加上那家軟件公司的產品還是行業協會推薦的，老王他們很快就選定了，領導拍板：總投資150萬，項目上馬。

　　從2001年1月簽約開始算，已經3個月過去了，軟件公司先后派來了三批項目人員。但是讓老王大失所望的是，他們提出的方案根本無法通過，執行過程中更是顯得經驗不足。方案一改再改，交付日期一拖再拖，直到2001年10月，也沒有辦法完成中期驗收目標，完全沒有了當初投標時那種一切包在我身上的氣勢，只是一味地要求拖延時間。

　　來自對方項目人員的一次酒后真言讓老王恍然大悟：原來PDM是最近開始發展起來的一個新方向，該公司自身也對PDM一知半解。但是國內企業對PDM的需求又迫在眉睫，為了能夠搶占市場，只好臨時組建一支隊伍，現炒現賣。

　　項目人員閉門造車而成的系統成熟度自然可想而知。2001年12月，軟件公司干脆就中止了項目推進，老王他們開始自己錄入數據。直到2002年4月，又一批項目人員進入公司，才開始重新整理前期工作。卷土重來的項目人員對未完成部分先后發了幾個實驗版本，都因與系統沖突較多沒有投入使用。

　　到此時老王確信，這個產品的開發管理明顯成問題，由于缺少測試環節，產品不成熟，項目執行過程怎么可能不反復!

　　2002年5月，分管行政的副總經理終于對項目失去了信心，決定暫停使用PDM，老王也被領導痛批，要求他對這件事情負責任。2002年6月，老王終于遞了辭職信，離開了公司。

　　后來，老王聽說2002年8月A公司正式結束了項目。而直到結束的那一天，各種信息化模塊離規劃方案仍然相差甚遠，一百多萬元都打了水漂。

　　點評

　　轉爐瓜子、糖炒栗子，當然是熱乎出鍋的好。但是上信息化系統，要趕時髦，您還是悠著點兒吧。不成熟的產品成為國內信息化項目失敗的一個重要原因，

　　什么叫成熟產品?只要有一個成功案例的產品就是成熟產品!某國內大型軟件公司CEO的這個經典觀點為人們所傳頌，其中顯而易見的邏輯錯誤不提也罷。PDM?我們做!PLM?我們也做!剛剛起步的中國軟件企業居然一夜間全成了萬能公司。而沒有經過嚴格測試等環節的軟件產品只能給客戶帶來悲劇。

　　二：小腳穿大鞋

　　失敗理由

　　產品不匹配，再好的系統也帶不來成功的信息化

　　在許多人的印象中，肉類加工是個作坊活兒。但像雙匯那樣，把殺豬賣肉做成一個大產業，達到年產值近百億元的，在國內還是絕無僅有。

　　雙匯集團擁有40多個子公司，7個生產基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，200余家連鎖店。隨著業務不斷擴展，企業的生產、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構和連鎖店的訂貨、退貨等業務主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產計劃、備貨計劃、發貨計劃等通過手工匯總統計來完成，工作量極大。幾十家分店已經有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在十五期間發展到2000家分店，得要多少人統計數據?而且數據缺乏準確與及時性，經常發生有的店已經沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。全國各地的庫存狀況、費用狀況及應收賬款等重要數據無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，丟貨、串貨、賬實不符等現象相當普遍。

　　無奈之下，雙匯集團向信息化求助。

　　1999年，經過招投標后，雙匯集團與國內一家知名的ERP公司簽約。該ERP公司經過調研后，系統采用CS結構，在數據同步問題上，設立Modem池，一天同步一次或兩次。可是事實上，雙匯有100多個辦事處，幾十個分公司，200多個連鎖店，如果每個門店都要裝前臺，要裝一年才能完成，費用大不說，實際操作也是有困難的。而且，如果系統要升級，還得每個門店跑一回，萬一前臺出點故障，就是去那調試也是不現實的。

　　系統設計還有一些其他的缺陷，比如它對計算機型號有要求-雙匯當時的計算機就都成了擺設，門店和數據庫不能真正實現數據同步-領導不能及時掌握銷售狀況，無法做出快速響應。

　　意識到這些問題之后，該ERP公司試圖進行修改。可是一旦真的開始修改，ERP公司就發愁了。因為雙匯的模式非常特殊，他們既是集團化運作，同時又獨立核算，下屬有屬于工業的生產廠商，又有屬于商業的直銷門店，又有代銷方式的批發商，因此系統復雜，還要能形成模塊，可以隨時升級。更重要的是，由于大部分職工對計算機的認識程度有限，還要求軟件能夠易操作，好管理。那家ERP公司不知道該怎么完成任務，只好交白卷走人了事。

　　雙匯從第一次信息化失敗中吸取了經驗教訓，開始了第二次信息化之旅。采用J2EE平臺，BS四層結構;ERP軟件采用了一次編碼、到處運行的純Java語言編寫，可以在主流硬件環境及操作系統平臺上運行，實現了跨平臺應用;雙匯集團真正實現了內外數據共享，協同商務，工業與商業一體化。

　　點評

　　殺雞用牛刀，那是大材小用，不過也出不了什么大問題。但要是擱在信息化領域，如果小腳穿了雙大鞋，那可就走不動路啦。

　　由于對信息化項目的不了解，信息化項目中產品不匹配的現象時有發生。由于產品不匹配而造成的信息化項目失敗比比皆是。

　　對于企業而言，信息化的大鞋既要花不少銀子，還要在實施過程中傷筋動骨，可不是一件小事。雙匯集團的案例或許能夠給您一些啟發，無論是小腳還是巨足，只要找準了自己的尺碼，信息化就能帶企業行萬里路。