五、跑了和尚垮了廟

　　失敗理由

　　來自軟件企業的風險，客戶怎能抵擋得住

　　交大博通是最近的明星企業。

　　一筆6676萬元分銷業務因交易異常被申請立案偵查，交大博通代理產品渠道分銷業務暫停。受此影響，1月12日，交大博通的股市一度急跌，收盤價為11.74元，僅為上市以來最高價的46%，交大博通預計2004年度公司將會出現業績下降。事件所影響的，自然也包括了它的全部用戶。

　　回想近一兩個月來國際軟件業巨頭的頻頻收購，賽門鐵克收購Veritas、甲骨文收購仁科、CA收購Netegrity、BEA則瞄準了眾多同類對手。對軟件公司經營中的種種問題，最讓人揪心的除了股民，恐怕就是軟件公司的行業用戶了。眾多實施過程中的軟件項目會受到怎樣的影響?會不會成為事件的犧牲品?

　　哈爾濱醫藥集團(簡稱哈藥)下除了上市公司哈藥股份所包括的9個生產工廠和兩個商業公司外，還有13家非主體企業。偌大的攤子需要借助現代化的手段來管理，按照基層員工的講法是老板信息化決心已下。

　　2000年，哈藥決定上ERP項目，哈藥ERP項目首期工程計劃投資在1000萬元以上。像哈藥這樣還沒有開始上ERP系統的大企業，1000萬元投資計劃只是一個起點，廠商們更加看重的是后面的利益，因此，競爭異常激烈。2001年10月，利瑪擊敗華旭成為哈藥ERP項目實施服務的總承包商。哈藥與利瑪正式簽訂的協議總金額高達700萬元，項目實施服務費用為370萬元左右。協議還規定，利瑪除參與哈藥ERP實施服務之外，還將負責后續支持服務工作。

　　2002年3月份，項目正處于敏感時期。哈藥ERP實施出現了戲劇性的變化，利瑪和大股東光明集團之間的沖突開始激化，實施方利瑪副總經理蔣明煒與60多名同事集體嘩變，利瑪在哈藥ERP項目的實施團隊全部離職，城門失火，殃及池魚，整個哈藥項目也被迫徹底停頓下來。

　　2002年11月4日，哈爾濱醫藥集團近1000萬元的ERP項目在近8個月的停頓后重新啟動。充分吸收第一次的經驗，哈藥在第二次選擇實施伙伴上采取謹慎的策略，哈藥集團副總經理及幾位項目組成員奔赴山東魯抗醫藥集團有限公司取經，要求4家新入圍的咨詢服務公司，對哈藥相關人員分別進行ERP培訓，并且拿出各自的實施方案來參與最終的角逐。哈藥集團又一次重新上路了。

　　點評

　　高科技企業也是高風險企業，這些站在風頭浪尖的新公司對于最新的資本運作手法、企業經營手法總是勇于嘗試。可是他們面臨著的又是不夠成熟的產品，不夠穩定的客戶需求，還有不夠規范的市場，要想找一個完全沒有風險的軟件廠商，難。可是對于信息化項目而言，哪家也不是一錘子買賣，長期合作伙伴在這里不是一句空話，而是發自肺腑的真需求。

　　無論對于哈藥還是IT廠商，1000萬元都不是一個小數目。在ERP實施過程中，由于軟件公司倒閉或并購重組導致項目停頓或停止的案例糾紛不斷。ERP是否成功，不完全決定于技術。軟件公司方導致的項目風險如何規避，誰來負責?在軟件企業的并購大潮下，被并購公司曾實施過的項目又由誰來負責與繼續維護?

　　六、失落的烏托邦

　　失敗理由

　　過于理想化的信息化規劃只能再造海市蜃樓

　　沒有人比汽車商更舒服了，車還沒造出來就已經被客戶訂走了。也沒人比今天的某些造車者更難受了，由于長期積累下來的內部管理因素，面對蒸蒸日上的紅火市場，只能干瞪著眼看別人掙錢。北京吉普汽車公司這位老大哥，產銷量連年下滑，與人氣旺盛的汽車銷售市場形成了巨大反差。

　　與北京吉普的市場表現類似，北京吉普的信息化進程也總是讓人恨得的牙癢癢。北京吉普過去不溫不火的信息化著著實實讓企業少吃了好大一塊蛋糕，他們與其他汽車企業比，是輸在了起跑線上。

　　北京吉普十年的信息化磨難歷程在國內實屬罕見。

　　北京吉普最早的網絡化建設是從1985年開始的，當時投資100多萬元，建立了ARCnet企業級網絡，并把它作為企業管理信息系統的平臺和基礎。隨著局域網技術的飛速發展，ARCnet網絡無論在傳輸速度、傳輸協議，還是在網絡擴展、升級能力等方面都大大落伍了。

　　為保證公司網絡能成為MIS、CADCAM等系統可靠和穩定的集成平臺，公司在1996年對舊網絡進行了徹底改造。新網是10010MB交換式快速以太網，AT&T布線，從計算機中心鋪出的8根光纖連到了公司各主要車間和辦公樓。全廠600余臺微機，大部分為586以上PC。通過64K

　　DDN專線及網對網、點對網、點對點的通訊系統，實現了公司與國際互聯。用撥號方式還可以進入克萊斯勒公司遠程通訊系統，查詢和傳輸產品和銷售數據，同時在Internet上建立公司主頁，使公司逐步走向世界。

　　高規格的硬件投入暗示了企業對信息化寄予的深厚期望。而與高規格的硬件設施不匹配的是，北京吉普的ERP建設從1993年開始，但卻一直沒有用起來，2002年才重新開始調整，預計今年3月份正式開始實施。從1993年到2003年，整整10個年頭，北京吉普終于品足了ERP酸甜苦辣的各種滋味。

　　1993年，北京吉普購買了美國SSA公司的BPCS軟件，這是當時比較流行的ERP軟件。該公司信息化主管對媒體表示，現在看起來當時買這套軟件有些超前，本身管理基礎沒有到位，所以真正上的時候遇到問題。當時沒有用起來的主要原因也是因為內部管理有些問題。最簡單但也是最要命的，是各部門的零件編號、產品結構都不統一，為出現信息孤島，不能協同埋下了隱患。在諸多的管理內因還沒有解決的情況下，一套軟件又能起到什么作用?

　　過于理想化的信息化規劃往往由于脫離實際，只能成為海市蜃樓。

　　點評

　　過于理想化的信息化規劃往往由于脫離實際，只能成為海市蜃樓。而一步到位的烏托邦式信息化規劃是很多企業易犯的毛病。

　　2003年，北京吉普重又拾起了當初沒有應用成功的SSA的BPCS系統，但這次的實施卻改變了策略。腳踏實地，聚焦核心，抓住問題穩準狠地下手，成為北京吉普新的信息化風格。