公司根據國家和地方法規，制定有規定和政策，每年有一本管理制度匯編，要求各級領導和所有人員貫徹執行，并制訂有與之相應的考核辦法和獎罰措施，以營造“規模、有序和穩定”的企業人性化的硬環境，提高執行力;公司還形成了“優質、高效、團結、進取”的建通精神和“建通為每個人發揮最充分作用，每個人為建通發揮最充分作用”的建通文化，并把它作為對各級領導和所有人員的考核的重要依據之一(占20%考核權重)，以營造“協同、和諧和發展”的企業人性化的軟環境，以集聚優秀人才。

　　表1 公司戰略發展的目標、指標和措施

　　2、不斷改革創新，增強發展動力

　　公司探索了發展戰略，把握了發展方向，并取得了發展成效，但不是一成不變的。公司內外情況是變化的，外部競爭的激烈，內部管理的難度，只有不斷改革創新，增強發展動力，公司才能繼續發展。

　　集國內外企業發展史，凡三至五年需變革一次，企業才能新生和發展。而事物發展規律表明，一個長期生存和發展的大型企業，改革難度一次比一次高，需要決心一次比一次大，而能取得的成果也一次比一次顯著。為此公司根據三個發展階段，進行三次重大改革(表2)。

　　(1)第一次重大改革——1997年，體制的創新性改革

　　公司原是上海交通大學與中國對外建設總公司合資(各占股份50%)的國有公司。為了調動經營管理骨干積極性、主動性和創造性，公司于1997年進行體制的創新性改革，改革為國有與民營合資企業。當時改制報告報到教育部，教育部說還沒有先例，我們說上海市同意批，教育部說那就請上海市審批。由于公司體制改革走在行業前列，極大地調動了各方面積極性，使公司獲得了發展活力。體制改革前公司年合同額始終在幾百萬元范圍內徘徊，體制改革后公司年合同額沖破1000萬元，到了2000年年合同額已達到2000萬元以上。

　　(2)第二次重大改革——2001年，機制的適應性改革

　　公司改革為國有與民營合資企業后，如何充分發揮經營管理骨干積極性，使公司能有效和高效運行，公司于2001年進行機制的適應性改革，改革為責權利對應責任制的三級管理機制：公司——責權利對應的分公司經理責任制——監理組。公司有二十幾個原來是處級干部或相當于處級干部，他(她)們擔任責權利對應責任制的分公司經理后，與公司每年簽訂責權利對應的責任制承諾書，充分地發揮了他們積極性，使公司產生了規模發展。公司年合同額從2001年3000萬元、2002年5000萬元，發展到2003年超過億元，并從2003年始每年年合同額均超過億元。

　　(3)第三次重大改革——2006年始，政策的配套性改革

　　公司通過體制改革和機制改革，規模擴大了，但也發現了新問題：一是責權利對應責任制分公司經理多了，但并不是所有分公司經理都具備獨立經營管理能力，有的擅長管理，有的擅長技術，這就存在了資源優化整合問題;二是咨詢監理項目多了，公司每年有上百個項目，分布在十幾個省市，如何有效控制每個監理組工作成效，而不出現質量、安全和工作責任事故，也是個難題。

　　為了適應公司規模發展的需要，公司從2006年始進行政策的配套性改革：為了優化整合資源，公司把十幾個分公司優化整合為四個具備獨立經營管理能力的管理公司(第一管理公司、第二管理公司、第三管理公司和項目管理公司)，并成立成(非法人分公司)管理公司，實行責權利對應的管理公司總經理責任制，既解決了公司資源優化整合問題，也解決了管理公司獨立經營管理資質問題;同時，為了有效控制每個項目監理工作成效，公司對所有項目都實行責權利對應的監理組總監責任制，并制定了“有效控制監理組工作成效若干規定”和“項目全程管理的計劃與實施手冊”，既解決了有效控制監理組工作成效問題，也解決了監理組提高管理水平和提高管理效益問題。通過對管理公司的資源優化整合，以及對監理組的工作有效控制，使公司實現了持續發展，年合同額保持在億元以上，連續評為全國和上海先進監理單位。

　　表2 公司三次重大改革的歷程

　　各地2012監理工程師考試報名時間及方式匯總

　　2012年監理工程師考試《案例分析》重點資料匯總

　　考試吧：2012年監理工程師考試報名時間專題

　　2012年監理工程師考試《合同管理》鞏固試題匯總