P41

　　1、 對分包的付款(施工總承包，施工總承包付款給分包人;施工總承包管理，可以是施工總承包管理單位或業主付款)

　　2、 對分包單位的管理和服務有區別

　　3、 施工總承包管理的合同價格(施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴施工圖出齊的原因之一;所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業主節約投資有利;在施工總承包管理模式下，分包合同價對業主是透明的。)

　　P42

　　1、 建設項目工程總承包有兩種：1.設計-施工總承包2.設計-采購-施工總承包。

　　2、 建設項目工程總承包的主要意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工過程的組織和集成，促進設計和施工的緊密結合，已達到為項目增值的目的。

　　P44

　　1、 按照合同約定，建筑材料、建筑構配件和設別由工程承包單位采購的，發包人不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構配件和設備或者制定生產廠、供應商。

　　2、 業主方委托一個設計單位或由多個設計單位組成的設計聯合體或設計合作體作為設計總負責單位，設計總負責單位視需要再委托其他設計單位配合設計。

　　3、 業主方不委托設計總負責單位，而平行委托多個設計單位進行設計。

　　4、 項目管理咨詢公司提供的這里服務的工作性質屬于工程咨詢(工程顧問)服務。

　　P45

　　1、 國際上業主方項目管理的方式：1.業主方自行項目管理2.業主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業主方項目管理的任務3.業主方委托項目管理咨詢公司與業主方人員共同進行項目管理。

　　2、 建設工程項目管理規劃是指導項目管理工作的綱領性文件。

　　3、 建設工程項目管理規劃涉及項目整個實施階段，他屬于業主方項目管理的范疇。

　　P46

　　1、 設計工程項目管理規劃必須隨著情況的變化進行動態調整。

　　P48

　　1、 設計階段的項目管理是建設工程項目管理的一個非常重要的部分，設計的質量直接影響項目十四行的投資(或成本)、進度和質量;設計的進度也直接影響工程的進度。

　　2、 V=F/C，其中V表示價值，F表示功能，C表示費用。

　　3、 項目管理規劃大綱是由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制。

　　4、 項目管理實施規劃應由項目經理組織編制。

　　P49

　　1、 施工設計的基本內容：1.工程概況2.施工部署及施工方案3施工進度計劃4.施工平面圖5.主要技術經濟指標。

　　2、 施工組織設計根據編制的廣度、深度和作用的不同，分為：1.施工組織總設計2.單位工程施工組織設計3.分部(分項)工程施工組織設計(或稱分部[分項]工程作業設計)。

　　3、 施工組織總設計是以整個建設工程項目為對象(如一個工廠、一個機場、一個道路工程[包括橋梁]、一個居住小區)而編制的。

　　4、 施工組織總設計內容：五項基本內容+3.全場性施工準備工作計劃5.各項資源需求量計劃

　　P51

　　1、 單位工程施工組織設計是以單位工程(如一棟樓房、一個煙囪，一段道路、一座橋)為對象編制的。

　　2、 單位工程施工組織設計內容：施工組織總設計內容+7.技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施。

　　P52

　　1、 施工組織設計的編制程序：1.收集和熟悉資料和圖紙，調查研究2.計算主要工種工程的工程量3.確定施工的總體部署4.擬定施工方案5.編制施工總進度計劃6.編制資源需求量計劃。(排序)

　　P53

　　1、 項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論。

　　2、 第一步：將項目目標進行分解;第二步：收集項目目標的實際值;第三步：計劃值和實際值的比較;第四步：采取糾偏措施進行糾偏。

　　3、 項目目標動態控制的糾偏措施：1.組織措施(調整項目結構、任務分工管理職能分工和項目管理班子人員等)2.管理措施(包括合同措施，如調整進度管理的方法和手段、改

　　變施工管理、強化合同管理等)3.經濟措施4.技術措施(調整設計、改進施工方法、改變施工機具)

　　4、 項目目標動態控制的核心是，再項目實施的過程中定期的進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發現項目目標偏離時采取糾偏措施。

　　5、 運用動態控制原理控制進度的步驟如下：1.工程進度目標的逐層分解2.再項目實施過程中對工程進度目標進行動態跟蹤和控制3.如有必要，則調整工程進度目標。

　　6、 一般的項目控制周期為一個月，對于重要的項目，控制周期可以為一旬或一周。

　　7、 以里程碑時間的進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。

　　8、 在施工過程中投資的計劃值和實際值的比較包括：1.工程合同價與工程概算的比較2.工程合同價與工程預算的比較3.工程款支付與工程概算的比較4.工程款支付與工程預算的比較5.工程款的支付與工程合同價的比較6.工程決算與工程概算、工程預算和工程合同價的比較

　　9、 投資的計劃值和實際值是相對的。

　　P56

　　1、 項目經理向建造師過渡的時間為五年。

　　2、 大中型項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任，但取得建造師注冊證書的人員是否擔任工程項目施工的項目經理，由企業自主決定。

　　3、 建筑施工企業項目經理(以下簡稱項目經理)，是指受企業法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業法定代表人再工程項目上的代表人。

　　P57

　　1、 施工企業項目經理往往是一個施工項目施工方的總組織者、總協調者和總指揮者。

　　P58

　　1、 項目管理目標責任書應在項目實施之前，由法定代表人或其授權人與項目經理協商制定。

　　P59

　　1、 項目經理對施工承擔全面管理的責任，工程項目實行項目經理負責制，項目經理在施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理責任。

　　2、 項目經理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經濟責任，政府主管部門將追究的主要是其法律責任，企業將追究的主要是其經濟責任。

　　3、 資源管理包括人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理和資金管理。

　　P60

　　1、 項目人力資源管理的全過程包括項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制和項目人力資源管理考核。

　　2、 風險指的是損失的不確定性，風險是指可能出現的影響項目目標實現的不確定因素。

　　3、 風險量反映不確定的損失程度和損失發生的概率。

　　4、 本頁圖標重要。

　　P62

　　1、 風險管理采取的方法應符合公眾利益、人身安全、環境保護以及有關法規的要求。

　　2、 項目風險管理的工作流程：1.風險識別2.風險評估3.風險響應4.風險控制

　　3、 常用的風險對策包括：風險規避、減輕、自留、轉移一級組合等策略。

　　P63

　　1、 工程監理單位應當依照法律、法規以及有關技術標準、設計文件和建設工程承包合同，代表建設單位對施工質量實施監理，并對施工質量承擔監理責任。

　　P64

　　1、 未經監理工程師簽字，建筑材料、建筑構配件和設備不得在工程上使用或者安裝，施工單位不得進行下一道工序的施工。未經總監理工程師簽字，建設單位不得撥付工程款，不得進行竣工驗收。

　　2、 監理形式：旁站、巡視和平行檢驗。

　　3、 監理工程師應當按照法律、法規和工程建設強制性標準實施監理，并對建設工程安全生產承擔監理責任。

　　P66

　　1、 實施建設工程監理前，建設單位應當將委托的工程監理單位、監理的內容及監理權利書面通知被監理的建筑施工企業。

　　2、 工程監理人員認為工程施工不符合工程設計要求、施工技術標準和合同約定的，有權要求建筑施工企業改正，工程監理人員發現工程設計不符合建筑工程質量標準或者合同約定的質量要求的，應當報告建設單位要求設計單位改正。

　　P67

　　1、 工程建設監理規劃應在簽訂委托監理合同及受到設計文件后開始編制，完成后必須經監理單位技術負責人審核批準，并應在召開第一次工地會議前報送業主。應由總監理工程師主持，專業監理工程師參加編制。

　　2、 對中型及中型以上或專業性較強的工程項目，項目監理機構應編制工程建設監理實施細則。

　　3、 工程建設監理實施細則應在工程施工開始前編制完成，并必須經總監理工程師批準。

　　P68

　　1、 旁站監理是指監理人員在房屋建筑工程施工階段監理中，對關鍵部位、關鍵工序的施工質量實施全過程現場跟蹤的監督活動。

　　2、 關鍵部位、關鍵工序再基礎工程方面包括：土方回填、混凝土灌注樁澆筑、地下連續墻、土釘墻、后澆帶及其他結構混凝土、防水混凝土澆筑、卷材防水層細部構造處理，鋼結構安裝;在主體結構工程方面包括：梁柱節點鋼筋隱蔽過程、混凝土澆筑，預應力張拉，裝配式結構安裝，鋼結構安裝，網架結構安裝，索膜安裝。

　　3、 施工企業根據監理企業制定的旁站監理方案，再需要實施旁站監理的關鍵部位、關鍵工序進行施工前24小時，應當書面通知監理企業派駐工地的項目監理機構。

　　4、 凡旁站監理人員和施工企業現場質檢人員未在旁站監理記錄上簽字的，不得進行下一道工序施工。

　　5、 旁站監理人員實行旁站監理時，發現施工企業有違反工程建設強制性標準行為的，有權責令施工企業立即整改;發現其施工活動已經或者可能危及工程質量的，應當及時向監理工程師或者總監理工程師報告，由總監理工程師下達局部暫停施工或者采取其他應急措施。

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