全球經濟危機背景下，“轉型升級”明顯升溫，然而在建企轉型升級的路上已經出現(xiàn)一些危險現(xiàn)象，值得我們研究重視。

　　危險現(xiàn)象1：進軍房地產

　　建企的甲方很大一部分是房產開發(fā)商，對房產開發(fā)這個上游行業(yè)既熟悉又羨慕，超高的利潤，高高在上的甲方地位，杯光斛影工作方式，相對建筑業(yè)的苦日子真有天地之別。進軍房地產，體驗做甲方的滋味，獲得巨額開發(fā)利潤已成為大多數(shù)建企企業(yè)家的心病了，更有不少已投資不少項目，大有斬獲的。

　　國內建企企業(yè)家，一是要捫心自問，做房地產對自己企業(yè)來說是機會還是能成為一種戰(zhàn)略�！稗D型升級”是一種戰(zhàn)略，筆者認為進軍房地產不可能成為我國許多大型建企的一種戰(zhàn)略，做幾個項目也就罷了，可看做幾個賺錢的機會。

　　房地產業(yè)經過20余年的發(fā)展已進入高度專業(yè)化，高水平競爭的時代了。已不能光看房地產商光鮮的一面。本輪經濟危機若不是中國政府大量流動性注入房地產業(yè)，房地產業(yè)應是哀鴻遍地了。這次百年一遇的全球經濟危機，就是美國房地產業(yè)泡沫引爆的。國內的順馳幾乎要與萬科爭第一，卻陷資金鏈斷裂，落入破產重組境地。當前中國房產泡沫已高高在上，因地方關系好搞一二個無風險的項目可另當別論，要想進入房產主流市場當作一個重要產業(yè)(主業(yè))去發(fā)展，通過招拍掛拿地進入市場化經營絕非易事，絕不比搞好建筑主業(yè)容易，房產業(yè)的資金、人才、運營能力的積累已比建筑業(yè)水平已高出很多，房產業(yè)的特征是有可能十個項目賺，一個項目被套，就可能有滅頂之災，不可等閑視之。

　　當作機會還是戰(zhàn)略一念之差，差之千里。

　　危險現(xiàn)象2：多元化

　　一輪高速發(fā)展后，許多建企發(fā)現(xiàn)自己做得這么大了，賺的錢卻很少，很苦很累，資金安全風險又大，自身的經營改革也做過不少努力，收效甚微(本輪經濟危機初期大量項目停工緩延，更是嚇出一身汗)，就想通過多元化來規(guī)避風險，增加贏利能力，就辦了很多與主業(yè)建筑不相干的企業(yè)，一般來說，這樣“轉型升級”戰(zhàn)略達不到預期效果，往往走向反面。

　　從實證上看，“多元化”鮮有成功案例，前些年在國內企業(yè)界紅極一時的多元化杰出代表GE公司(原CEO韋爾奇)在本輪危機也遇到了極大困難，并未成為規(guī)避風險的最優(yōu)戰(zhàn)略。即使GE在最風光的時候，應該認為GE模式與中國企業(yè)毫不搭界。一點足以說明，GE的多元化相對比較成功，非常重要一點任何企業(yè)是無法達到的，就是高級經理人才的培養(yǎng)能力，鼎盛時期，世界500強CEO中有150人是從GE出來的，僅這一點，中國企業(yè)做多元化就不可能具備條件。中國真正意義上的企業(yè)歷史都很短，每個企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務人才都很奇缺，不可能顧及多元化發(fā)展，我國多元化發(fā)展失敗的案例不勝枚舉就不足為奇了，德隆、顧雛軍、三九……等可羅列一大堆，海爾近年經營陷入困境，與多元化戰(zhàn)略有極大關系。

　　海爾領袖張瑞敏在企業(yè)精細化管理和執(zhí)行方面已經頂峰造極，一次王石去青島拜訪張瑞敏，短短半小時的會晤深刻感到萬科的管理必須向制造業(yè)學習，但可惜的是海爾為擴張規(guī)模先后進入十多個行業(yè)，生產上千個產品，賺到錢還不如格力公司做一個行業(yè)一個產品(空調)賺到的多。海爾為進入PC業(yè)，投資數(shù)十億，卻失敗三次、停產三次、重新進入三次，但可悲的是筆者從事十多年IT行業(yè)，還未見過一個IT專業(yè)人士用過海爾筆記本電腦，這就是海爾多元化戰(zhàn)略的錯誤代價。這種后果筆者6、7年前就撰文預言，不幸被言中。

　　我國的建筑企業(yè)家在管理和執(zhí)行上能超越張瑞敏先生的應該不多，多元化戰(zhàn)略更應慎行。

　　危險現(xiàn)象3：本行業(yè)產品延伸

　　計劃經濟年代，我國建筑業(yè)存在一大批專業(yè)公司，各行業(yè)(如石化、鐵路公司、冶金、工業(yè)設備安裝、基礎、路橋……)有極強的專業(yè)施工水平和獨特的競爭力，但近年有種趨勢，大家都往綜合性施工企業(yè)發(fā)展，民用建筑建企往工業(yè)建筑、往公路、地鐵發(fā)展，鐵路企業(yè)往民用建筑發(fā)展，鋼結構產業(yè)快速增長，大家都成立鋼構公司。這種現(xiàn)象與競爭力發(fā)展趨勢并不符合。這個世界專家都生存困難，雜家必難有機會。大型建企這種現(xiàn)象只能說明我國建筑業(yè)競爭還處在初級階段，成熟的競爭階段必定是品牌更加聚焦，產品更加聚焦，才更有競爭力。

　　迫使建企作出行業(yè)內產品延伸的一個原因是國家行業(yè)政策常會大幅變化，堅守一個領域會因為產業(yè)萎縮而受影響。擴張行業(yè)內的領域就是為了規(guī)避這種風險，但企業(yè)家還需注意到一個現(xiàn)象，當一個企業(yè)做到行業(yè)前二名時，產業(yè)縮小時，前一二名業(yè)務量反而增長的情況，這種馬太效應在本輪經濟危機中在很多行業(yè)領域中出現(xiàn)，你的企業(yè)為什么隨行業(yè)的萎縮而萎縮，很可能是在行業(yè)排名不夠靠前，這給我們的啟發(fā)是我國建企當前轉型升級的一個重要命題是你如何取得行業(yè)前幾位，而不是擴充領域。隨著競爭的加劇，行業(yè)的產品延伸同樣會遇到多元化的難題。

　　不成為領域的冠軍，可持續(xù)發(fā)展缺乏支撐。產品延伸僅是暫時機會，還是能成為戰(zhàn)略需思考清楚。拿海爾的競爭戰(zhàn)略和格力競爭戰(zhàn)略相比，勝負已分，高下已判。我國建企同樣應學格力的競爭戰(zhàn)略，選定一個夠大的細分領域做到夠好，做到第一，規(guī)模同樣可相當大，效益更是勝出很多，建筑業(yè)市場有這樣的規(guī)模基礎。

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