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　　41、在國際上項目管理咨詢公司可以接受業主方、設計方、施工方、供貨方和建設項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務，屬于工程顧問服務。

　　42、工業發達國家設計單位的組織體制與中國有區別，多數設計單位是專業設計事務所，而不是綜合設計院。

　　43、我國業主方主要通過設計招標的方式選擇設計方案和設計單位。而國際上不少國家有設計競賽條例，設計競賽與設計任務的委托并沒有直接的聯系。設計競賽的結果只限于設計成果的評獎，業主方綜合分析和研究設計競賽的成果后再決定設計任務的委托。

　　44、工程總承包企業按照合同約定對工程項目的質量、工期、造價等向業主負責，工程總承包企業可依法將所承包工程的部分工作發包給具有相應資質的分包企業；分包企業按照分包合同的約定對總承包企業負責。

　　45、項目目標的動態控制是項目管理最基本的方法論。

　　46、項目目標動態控制的工作程序：1、項目目標動態控制的準備工作，將項目目標進行分解，以確定用于目標控制的計劃值；2、在項目實施過程中項目目標的動態控制；3、如有必要，則進行項目目標的調整。

　　47、在項目實施過程中項目目標的動態控制包括：1、收集項目目標的實際值，2、定期進行項目目標的計劃值和實際值的比較，3、通過項目目標的計劃值和實際值的比較，如有偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。

　　48、進度糾偏的措施：組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施。（詳細）P16

　　49、投資控制的糾偏措施：組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施。（詳細）P16。

　　50、2003年2月27日“取消建筑施工企業項目經理資質核準，由注冊建造師代替，并設立過渡期”。

　　51、過渡的時間為五年。

　　52、過渡期滿后，大、中型工程項目施工的項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。

　　53、在全面實施建造師執業資格制度后仍然要堅持落實項目經理崗位責任制。

　　54、建造師是一種專業人士的名稱，而項目經理是一個工作崗位的名稱。

　　55、工程項目施工應建立以項目經理為首的生產經營管理系統，實行項目經理負責制，項目經理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負有全面管理的責任。

　　56、項目人力資源管理的目的是調動所有項目參與人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現項目目標。

　　57、人力資源管理的任務：1、編制組織和人力資源規劃；2、組織項目管理班子人員的獲取；3、管理項目管理班子的成員；4、團隊建設。

　　58、工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設項目組織實施方式。

　　59、建設工程項目總承包的基本出發點是借鑒工業生產組織的經驗，實現建設生產過程的組織集成化，以克服由于設計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設計和施工的不協調面影響建設進度。

　　60、建設工程項目總承包的主要意義：1、不在于總價包干；2、也不是“交鑰匙”；3、核心是通過設計與施工過程的組織集成，促進設計與施工的緊密結合；4、以達到為項目建設增值的目的。

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