工程項目管理的類型、任務及相關制度

　　(一)工程項目管理的類型和任務

　　1. 工程項目管理：工程項目管理的核心任務是控制項目目標(造價、質量、進度)，同時兼顧安全、環保、節能等社會目標，最終實現項目的功能以滿足使用者的需求。

　　2. 工程項目管理的任務：(1)合同管理。(2)組織協調。(3)目標控制。(4)風險管理。(5)信息管理。(6)環境保護。(7)安全生產管理

　　3. 工程項目管理的發展趨勢：為了適應工程項目大型化、項目大規模融資及分散項目風險等需求，工程項目管理呈現出集成化、國際化、信息化趨勢。

　　(二)工程項目管理的相關制度：工程建設領域實行項目法人責任制、工程監理制、工程招標投標制和合同管理制。

　　項目法人責任制

　　原國家計委于1996年3月發布了《關于實行建設項目法人責任制的暫行規定》，要求“國有單位經營性基本建設大中型項目在建設階段必須組建項目法人”，要求“基礎設施項目，除軍事工程等特殊情況外，都要按政企分開的原則組成項目法人，實行建設項目法人責任制，由項目法定代表人對工程質量負總責”。

　　(1) 項目法人的設立：新上項目在項目建議書被批準后，應由項目的投資方派代表組成項目法人籌備組，具體負責項目法人的籌建工作。有關單位在申報項目可行性研究報告時，須同時提出項目法人的組建方案，否則，其可行性研究報告將不予審批。在項目可行性研究報告被批準后，應正式成立項目法人。由原有企業負責建設的大中型基建項目，需新設立子公司的，要重新設立項目法人;只設分公司或分廠的，原企業法人即是項目法人，原企業法人應向分公司或分廠派遣專職管理人員，并實行專項考核。

　　(2)項目董事會的職權：建設項目董事會的職權有：負責籌措建設資金;審核、上報項目初步設計和概算文件;審核、上報年度投資計劃并落實年度資金;提出項目開工報告;研究解決建設過程中出現的重大問題;負責提出項目竣工驗收申請報告;審定償還債務計劃和生產經營方針，并負責按時償還債務;聘任或解聘項目總經理，并根據總經理的提名，聘任或解聘其他高級管理人員。

　　(3)項目總經理的職權：項目總經理的職權有：組織編制項目初步設計文件，對項目工藝流程、設備選型、建設標準、總圖布置提出意見，提交董事會審查;組織工程設計、施工監理、施工隊伍和設備材料采購的招標工作，編制和確定招標方案、標底和評標標準，評選和確定投、中標單位。實行國際招標的項目，按現行規定辦理;編制并組織實施項目年度投資計劃、用款計劃、建設進度計劃;編制項目財務預、決算;編制并組織實施歸還貸款和其他債務計劃;組織工程建設實施，負責控制工程投資、工期和質量;在項目建設過程中，在批準的概算范圍內對單項工程的設計進行局部調整(凡引起生產性質、能力、產品品種和標準變化的設計調整以及概算調整，需經董事會決定并報原審批單位批準);根據董事會授權處理項目實施中的重大緊急事件，并及時向董事會報告;負責生產準備工作和培訓有關人員;負責組織項目試生產和單項工程預驗收;擬訂生產經營計劃、企業內部機構設置、勞動定員定額方案及工資福利方案;組織項目后評價，提出項目后評價報告;按時向有關部門報送項目建設、生產信息和統計資料;提請董事會聘任或解聘項目高級管理人員。

　　一. 工程項目發承包模式

　　(一) 總分包模式的特點

　　(1)有利于工程項目的組織管理。由于建設單位只與總承包單位簽訂合同，合同結構簡單。同時，由于合同數量少，使得建設單位的組織管理和協調工作量小，可發揮總承包單位多層次協調的積極性。

　　(2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定，建設單位可承擔較少風險。

　　(3)有利于控制工程質量。由于總承包單位與分包單位之間通過分包合同建立了責、權、利關系，在承包單位內部，工程質量既有分包單位的自控，又有總承包單位的監督管理，從而增加了工程質量監控環節。

　　(4)有利于縮短建設工期。總承包單位具有控制的積極性，分包單位之間也有相互制約作用。此外，在工程設計與施工總承包的情況下，由于工程設計與施工由一個單位統籌安排，使兩個階段能夠有機地融合，一般均能做到工程設計階段與施工階段的相互搭接。

　　(5)對建設單位而言，選擇總承包單位的范圍小，一般合同金額較高。

　　(6)對總承包單位而言，責任重、風險大，需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經驗。當然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　(二)平行分包模式的特點

　　(1)有利于建設單位擇優選擇承包單位。由于合同內容比較單一、合同價值小、風險小，對不具備總承包管理能力的中小承包單位較為有利，使他們有可能參與競爭。建設單位可以在更大范圍內選擇承包單位。

　　(2)有利于控制工程質量。整個工程經過分解分別發包給各承包單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現質量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包，當主體工程不合格時，裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修，這相當于有了他人控制，比自己控制更有約束力。

　　(3)有利于縮短建設工期。由于設計和施工任務經過分解分別發包，工程設計與施工階段有可能形成搭接關系，從而縮短整個工程項目的建設工期。

　　(4)組織管理和協調工作量大。由于合同數量多，使工程項目系統內結合部位數量增加，要求建設單位具有較強的組織協調能力。

　　(5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定，從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標任務量大，需控制多項合同價格，從而增加工程造價控制的難度。

　　(6)相對于總分包模式而言，平行承包模式不利于發揮那些技術水平高、綜合管理能力強的承包單位的綜合優勢。

　　(三)聯合體承包模式

　　(1)對建設單位而言，與總分包模式相同，合同結構簡單，組織協調工作量小，而且有利于工程造價和建設工期的控制。

　　(2)對聯合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術和管理等方面的優勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅可增強競爭能力，而且也可增強抗風險能力。

　　(四)合作體承包模式

　　(1)建設單位的組織協調工作量小，但風險較大。由于承包單位是一個合作體，各公司之間能相互協調，從而減少了建設單位的組織協調工作量。但當合作體中某一家公司倒閉破產時，其他成員單位及合作體機構不承擔項目合同的經濟責任，這一風險將由建設單位承擔。

　　(2)各承包單位之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設任務相適應的力量，都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯合體的捆綁式經營方式。

　　(五)CM承包模式

　　(1)特點

　　1)采用快速路徑法施工。即在工程設計尚未結束之前，當工程某些部分的施工圖設計已經完成時，就開始進行該部分工程的施工招標，從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設計階段。

　　2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)兩種。代理型的CM單位不負責工程分包的發包，與分包單位的合同由建設單位直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包單位簽訂分包合同。

　　3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區別的。由于代理型合同是建設單位與分包單位直接簽訂，因此，采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費用(GMP)加酬金的合同形式。

　　(2)CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復雜工程。在工程造價控制方面的價值體現在以下幾個方面：1)與施工總承包模式相比，采用CM承包模式時的合同價更具合理性。2)CM單位不賺取總包與分包之間的差價。3)應用價值工程方法挖掘節約投資的潛力。4)GMP可大大減少建設單位在工程造價控制方面的風險。

　　(六)Partnering模式：(1)出于自愿。Partnering協議并不僅僅是建設單位與承包單位之間的協議，而需要工程建設參與各方共同簽署。(2)高層管理的參與。(3)Partnering協議不是法律意義上的合同。Partnering協議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設參與各方經過討論協商后才會簽署Partnering協議。(4)信息的開放性。

　　值得指出的是，Partnering模式不是一種獨立存在的模式，它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結合使用，如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

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