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2018造價工程師《造價管理》考點整理:第三章

來源:考試吧 2017-10-30 14:46:13 要考試,上考試吧! 一級造價萬題庫
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  工程項目管理的類型、任務(wù)及相關(guān)制度

  (一)工程項目管理的類型和任務(wù)

  1. 工程項目管理:工程項目管理的核心任務(wù)是控制項目目標(造價、質(zhì)量、進度),同時兼顧安全、環(huán)保、節(jié)能等社會目標,最終實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。

  2. 工程項目管理的任務(wù):(1)合同管理。(2)組織協(xié)調(diào)。(3)目標控制。(4)風險管理。(5)信息管理。(6)環(huán)境保護。(7)安全生產(chǎn)管理

  3. 工程項目管理的發(fā)展趨勢:為了適應(yīng)工程項目大型化、項目大規(guī)模融資及分散項目風險等需求,工程項目管理呈現(xiàn)出集成化、國際化、信息化趨勢。

  (二)工程項目管理的相關(guān)制度:工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵭许椖糠ㄈ素熑沃啤⒐こ瘫O(jiān)理制、工程招標投標制和合同管理制。

  項目法人責任制

  原國家計委于1996年3月發(fā)布了《關(guān)于實行建設(shè)項目法人責任制的暫行規(guī)定》,要求“國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人”,要求“基礎(chǔ)設(shè)施項目,除軍事工程等特殊情況外,都要按政企分開的原則組成項目法人,實行建設(shè)項目法人責任制,由項目法定代表人對工程質(zhì)量負總責”。

  (1) 項目法人的設(shè)立:新上項目在項目建議書被批準后,應(yīng)由項目的投資方派代表組成項目法人籌備組,具體負責項目法人的籌建工作。有關(guān)單位在申報項目可行性研究報告時,須同時提出項目法人的組建方案,否則,其可行性研究報告將不予審批。在項目可行性研究報告被批準后,應(yīng)正式成立項目法人。由原有企業(yè)負責建設(shè)的大中型基建項目,需新設(shè)立子公司的,要重新設(shè)立項目法人;只設(shè)分公司或分廠的,原企業(yè)法人即是項目法人,原企業(yè)法人應(yīng)向分公司或分廠派遣專職管理人員,并實行專項考核。

  (2)項目董事會的職權(quán):建設(shè)項目董事會的職權(quán)有:負責籌措建設(shè)資金;審核、上報項目初步設(shè)計和概算文件;審核、上報年度投資計劃并落實年度資金;提出項目開工報告;研究解決建設(shè)過程中出現(xiàn)的重大問題;負責提出項目竣工驗收申請報告;審定償還債務(wù)計劃和生產(chǎn)經(jīng)營方針,并負責按時償還債務(wù);聘任或解聘項目總經(jīng)理,并根據(jù)總經(jīng)理的提名,聘任或解聘其他高級管理人員。

  (3)項目總經(jīng)理的職權(quán):項目總經(jīng)理的職權(quán)有:組織編制項目初步設(shè)計文件,對項目工藝流程、設(shè)備選型、建設(shè)標準、總圖布置提出意見,提交董事會審查;組織工程設(shè)計、施工監(jiān)理、施工隊伍和設(shè)備材料采購的招標工作,編制和確定招標方案、標底和評標標準,評選和確定投、中標單位。實行國際招標的項目,按現(xiàn)行規(guī)定辦理;編制并組織實施項目年度投資計劃、用款計劃、建設(shè)進度計劃;編制項目財務(wù)預(yù)、決算;編制并組織實施歸還貸款和其他債務(wù)計劃;組織工程建設(shè)實施,負責控制工程投資、工期和質(zhì)量;在項目建設(shè)過程中,在批準的概算范圍內(nèi)對單項工程的設(shè)計進行局部調(diào)整(凡引起生產(chǎn)性質(zhì)、能力、產(chǎn)品品種和標準變化的設(shè)計調(diào)整以及概算調(diào)整,需經(jīng)董事會決定并報原審批單位批準);根據(jù)董事會授權(quán)處理項目實施中的重大緊急事件,并及時向董事會報告;負責生產(chǎn)準備工作和培訓(xùn)有關(guān)人員;負責組織項目試生產(chǎn)和單項工程預(yù)驗收;擬訂生產(chǎn)經(jīng)營計劃、企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、勞動定員定額方案及工資福利方案;組織項目后評價,提出項目后評價報告;按時向有關(guān)部門報送項目建設(shè)、生產(chǎn)信息和統(tǒng)計資料;提請董事會聘任或解聘項目高級管理人員。

  一. 工程項目發(fā)承包模式

  (一) 總分包模式的特點

  (1)有利于工程項目的組織管理。由于建設(shè)單位只與總承包單位簽訂合同,合同結(jié)構(gòu)簡單。同時,由于合同數(shù)量少,使得建設(shè)單位的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小,可發(fā)揮總承包單位多層次協(xié)調(diào)的積極性。

  (2)有利于控制工程造價。由于總包合同價格可以較早確定,建設(shè)單位可承擔較少風險。

  (3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包單位與分包單位之間通過分包合同建立了責、權(quán)、利關(guān)系,在承包單位內(nèi)部,工程質(zhì)量既有分包單位的自控,又有總承包單位的監(jiān)督管理,從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

  (4)有利于縮短建設(shè)工期。總承包單位具有控制的積極性,分包單位之間也有相互制約作用。此外,在工程設(shè)計與施工總承包的情況下,由于工程設(shè)計與施工由一個單位統(tǒng)籌安排,使兩個階段能夠有機地融合,一般均能做到工程設(shè)計階段與施工階段的相互搭接。

  (5)對建設(shè)單位而言,選擇總承包單位的范圍小,一般合同金額較高。

  (6)對總承包單位而言,責任重、風險大,需要具有較高的管理水平和豐富的實踐經(jīng)驗。當然,獲得高額利潤的潛力也比較大。

  (二)平行分包模式的特點

  (1)有利于建設(shè)單位擇優(yōu)選擇承包單位。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風險小,對不具備總承包管理能力的中小承包單位較為有利,使他們有可能參與競爭。建設(shè)單位可以在更大范圍內(nèi)選擇承包單位。

  (2)有利于控制工程質(zhì)量。整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包單位,合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個施工單位承包,當主體工程不合格時,裝修單位不會同意在不合格的主體工程上進行裝修,這相當于有了他人控制,比自己控制更有約束力。

  (3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包,工程設(shè)計與施工階段有可能形成搭接關(guān)系,從而縮短整個工程項目的建設(shè)工期。

  (4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多,使工程項目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加,要求建設(shè)單位具有較強的組織協(xié)調(diào)能力。

  (5)工程造價控制難度大。一是由于總合同價不易短期確定,從而影響工程造價控制的實施;二是由于工程招標任務(wù)量大,需控制多項合同價格,從而增加工程造價控制的難度。

  (6)相對于總分包模式而言,平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強的承包單位的綜合優(yōu)勢。

  (三)聯(lián)合體承包模式

  (1)對建設(shè)單位而言,與總分包模式相同,合同結(jié)構(gòu)簡單,組織協(xié)調(diào)工作量小,而且有利于工程造價和建設(shè)工期的控制。

  (2)對聯(lián)合體而言,可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢,克服單一公司力不能及的困難,不僅可增強競爭能力,而且也可增強抗風險能力。

  (四)合作體承包模式

  (1)建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)工作量小,但風險較大。由于承包單位是一個合作體,各公司之間能相互協(xié)調(diào),從而減少了建設(shè)單位的組織協(xié)調(diào)工作量。但當合作體中某一家公司倒閉破產(chǎn)時,其他成員單位及合作體機構(gòu)不承擔項目合同的經(jīng)濟責任,這一風險將由建設(shè)單位承擔。

  (2)各承包單位之間既有合作的愿望,又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的力量,都想利用合作體增強總體實力。他們之間既有合作的愿望,但又出于自主性的要求,或彼此之間信任度不夠,不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。

  (五)CM承包模式

  (1)特點

  1)采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計尚未結(jié)束之前,當工程某些部分的施工圖設(shè)計已經(jīng)完成時,就開始進行該部分工程的施工招標,從而使這部分工程的施工提前到工程項目的設(shè)計階段。

  2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non-Agency)兩種。代理型的CM單位不負責工程分包的發(fā)包,與分包單位的合同由建設(shè)單位直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包單位簽訂分包合同。

  3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是建設(shè)單位與分包單位直接簽訂,因此,采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費用(GMP)加酬金的合同形式。

  (2)CM承包模式特別適用于那些實施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜工程。在工程造價控制方面的價值體現(xiàn)在以下幾個方面:1)與施工總承包模式相比,采用CM承包模式時的合同價更具合理性。2)CM單位不賺取總包與分包之間的差價。3)應(yīng)用價值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。4)GMP可大大減少建設(shè)單位在工程造價控制方面的風險。

  (六)Partnering模式:(1)出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是建設(shè)單位與承包單位之間的協(xié)議,而需要工程建設(shè)參與各方共同簽署。(2)高層管理的參與。(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個完全不同的文件。在工程合同簽訂后,工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。(4)信息的開放性。

  值得指出的是,Partnering模式不是一種獨立存在的模式,它通常需要與工程項目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用,如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

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