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經(jīng)濟師《中級工商管理專業(yè)知識與實務》筆記(3)
http://www.top-99.com.cn 來源：考試吧（Exam8.com）搜集 點擊： 更新：2006-10-30 9:26:32
| 資料類別： | 《中級工商管理專業(yè)知識與實務》筆記 |
| 資料格式： | WORD格式 |
| 資料來源： | 考試吧 (Exam8.com) |
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推薦：經(jīng)濟師《中級工商管理專業(yè)知識與實務》筆記匯總
國際承包合同
國際勞務輸出：三個優(yōu)點見書P23頁
3． 電子商務：現(xiàn)代信息技術為載體，通過Internet服務器，實現(xiàn)國內(nèi)外供需雙方的直接溝通和交易。
其特點是：跨越時空，低交易費用，高效率快節(jié)奏。（P24）
4． 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：指來自不同國家的兩個或兩個以上的企業(yè)建立的戰(zhàn)略聯(lián)盟，它可以涉及到從研發(fā)到銷售的任何價值鏈活動。具有優(yōu)勢互補、資源共享、風險共擔和利益共享等特點。
類型：按組織形式的不同分為國際合資公司和國際合作企業(yè)，二者區(qū)別是：前者合作的依據(jù)是股權(quán)關系，后者合作的依據(jù)是契約性的合作協(xié)議。
按價值鏈環(huán)節(jié)的不同分為研發(fā)聯(lián)盟、生產(chǎn)聯(lián)盟、供應-生產(chǎn)聯(lián)盟等，請著重記憶該段落中出現(xiàn)的例子P25。
按聯(lián)盟實體所在地不同分為內(nèi)向型和外向型聯(lián)盟。（P25頁）
其中，發(fā)展中國家與發(fā)達國家存在一種特殊的聯(lián)盟形式，即貼牌生產(chǎn)。指從事生產(chǎn)加工的一方根據(jù)OEM訂單要求生產(chǎn)產(chǎn)品，在規(guī)定時間內(nèi)交付委托方，然后，委托方在這些產(chǎn)品上貼上自己的商標并通過自己的銷售渠道銷售給顧客。如格蘭仕微波爐。
貼牌生產(chǎn)是： 生產(chǎn) + 營銷的聯(lián)盟（04年考題）
成本優(yōu)勢+ 品牌優(yōu)勢的結(jié)合
動因：P25—26頁。（要求掌握）
管理結(jié)構(gòu)：一方主導型、分享型、分開管理型、獨立管理型和輪流管理型。（要求熟悉）P26
5． 對外直接投資：國際化經(jīng)營的最高級階段。在其他國家的企業(yè)中擁有全部分或大部分的所有權(quán)，可新建也可并購。
掌握直接投資的戰(zhàn)略好處：P24頁。
（二）本土化戰(zhàn)略
指跨國公司進入某國市場后，努力融入東道國的經(jīng)濟體系，成為具有當?shù)匚锷慕?jīng)濟實體的發(fā)展戰(zhàn)略。生產(chǎn)、營銷、管理、人事等要素都可能當?shù)鼗?/DIV>
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的影響因素
本土化戰(zhàn)略體系的構(gòu)成：
從低到高，依次是生產(chǎn)制造的本土化，人力資源的本土化，產(chǎn)品研發(fā)的本土化，營銷管理的本土化，資本運營的本土化。（P27）
注意各項內(nèi)容的主要作用，比如：生產(chǎn)制造本土化是本土化經(jīng)營的第一步；
產(chǎn)品研發(fā)本土化是獲取競爭優(yōu)勢的根本源泉；
資本運營本土化是本土化的最高級階段。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設計
一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設計的影響因素
需掌握：
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念：是指企業(yè)全體員工實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務范圍、責任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這一概念注意與后面將要學習的組織機構(gòu)相區(qū)別，組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)整體而言，而組織機構(gòu)一般主要指企業(yè)高層管理結(jié)構(gòu)。
組織結(jié)構(gòu)設計的影響因素：六個方面
（1） 企業(yè)制度（個人、合伙、公司制）是決定組織制度的首要因素。其中，公司制企業(yè)部門設置較多，因此其管理層次較復雜。
（2） 企業(yè)外部環(huán)境，包括一般環(huán)境和競爭環(huán)境。
最重要的是企業(yè)環(huán)境的不確定性。其涵義及其分類：不確定性主要通過兩個因素反映，一個是環(huán)境的復雜性，另一個是環(huán)境的穩(wěn)定性。這兩個因素在同一矩陣中進行不同組合，即形成企業(yè)環(huán)境的四種不確定性類型：如書上P34表2-1-1所示。在此，還應注意與各種類型的環(huán)境相對應的不同類型的企業(yè)的舉例，出題可能性較大。
例（04年考）：生產(chǎn)加工食品的企業(yè)，如果從環(huán)境的復雜性和穩(wěn)定性來衡量，其環(huán)境屬于（ ）
A．低度不確定B． 中低度不確定C．中高度不確定D．高度不確定
對環(huán)境不確定性的組織設計對策：P35表2-1-2。具體有增加企業(yè)的職能部門數(shù)，加強管理中的綜合協(xié)調(diào)職能，增加組織結(jié)構(gòu)的柔性，強化計劃、預測職能。
但最主要的應記住兩條基本的通用原則：
A．環(huán)境越不穩(wěn)定，越需要柔性結(jié)構(gòu)，反之則需剛性結(jié)構(gòu)；
B．環(huán)境越復雜，越需要綜合任務與計劃導向，部門設置也因而越多。
（3） 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的實踐主要表現(xiàn)在以下三方面：
第一，1962年美國學者錢德勒在其《戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)》一書中提出：“組織結(jié)構(gòu)因企業(yè)戰(zhàn)略而異”的觀點。
按企業(yè)經(jīng)營領域的寬窄分：
|
戰(zhàn)略類型 |
組織結(jié)構(gòu) |
|
單一經(jīng)營 |
集權(quán)的職能制 |
|
副產(chǎn)品多種經(jīng)營 |
集權(quán)的職能制 |
|
相關多種經(jīng)營 |
分權(quán)的事業(yè)部制 |
|
相連型多種經(jīng)營（一體化） |
混合型組織結(jié)構(gòu) |
|
非相關多種經(jīng)營 |
徹底分權(quán)的母公司制 |
注意相連型與相關型的區(qū)別：相連型主要指縱向一體化經(jīng)營，即前向、后向一體化；而相關型主要指以相同技術為核心橫向擴張的多元化經(jīng)營。
第二，按管理職能的關鍵性可分為不同的戰(zhàn)略中心，對應不同的組織結(jié)構(gòu)類型，如質(zhì)量型、開發(fā)型、營銷型和生產(chǎn)型等。
第三，根據(jù)對既定項目如何進行競爭的方式和態(tài)度將經(jīng)營戰(zhàn)略分為保守、風險和分析型三類，它們也分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)。
|
戰(zhàn)略類型 |
組織結(jié)構(gòu) |
|
保守型 |
剛性結(jié)構(gòu)以利于嚴密控制（職能制） |
|
風險型 |
柔性結(jié)構(gòu)以利于創(chuàng)新（事業(yè)部制） |
|
分析型 |
剛?cè)峄旌希ň仃囍疲?/DIV> |
詳細特征請參見書上P36頁表2-1-3。
（4） 企業(yè)技術與人員素質(zhì)：技術對組織結(jié)構(gòu)的影響包括兩方面：企業(yè)級技術和部門級技術特點的影響。
對于企業(yè)級技術來說，根據(jù)技術復雜程度的高低，企業(yè)可單件小批生產(chǎn)（如訂制生產(chǎn)）、大批大量生產(chǎn)（汽車、棉紡）和連續(xù)生產(chǎn)（化工、煉油廠）三種類型，各類型與組織結(jié)構(gòu)的對應關系請參見P37表2-1-4。（熟悉）
對于部門級技術來說，根據(jù)任務的多樣性與工作活動的可分解性這兩個指標可把工業(yè)企業(yè)的部門技術工作劃分為：事務性工作、技能性、工程技術性、非事務性工作四大類。各類型與組織結(jié)構(gòu)的對應關系請參見P38表2-1-5。（熟悉）
事務 非事務
（剛性） （柔性）
例（04年考）：如果部門工作類型是屬于非事務性工作的，其管理幅度（ ）
A．寬B． 適中偏寬C．適中D．窄
此外，企業(yè)人員的不同素質(zhì)也會對組織結(jié)構(gòu)設計的管理幅度、管理層次、集權(quán)、分權(quán)程度產(chǎn)生影響。
（5） 企業(yè)規(guī)模因素：企業(yè)規(guī)模（人員）越大（多），結(jié)構(gòu)越復雜、越正規(guī)，
分權(quán)程度和專業(yè)化程度也越高，同時，中高層行政領導人員的比率會較低。
（6） 企業(yè)的生命周期：指企業(yè)的整個成長過程和階段。企業(yè)的發(fā)展可劃分
為創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細四個階段，在每一階段上都具有獨特的管理問題和結(jié)構(gòu)特征。同時，不同階段上的危機也會創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)：
文牘主義危機
自主危機
創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細階段
(集權(quán)) (開始按職能分權(quán)) (分權(quán)程度提高) （矩陣結(jié)構(gòu)）
二、管理幅度與管理層次
（一）管理幅度設計：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅度窄。注意比較寬幅管理和窄幅管理的優(yōu)缺點。P40頁。
管理幅度的影響因素和設計方法：
影響因素包括：工作性質(zhì)，下屬工作性質(zhì)相似，管理幅度可寬；
工作能力，下屬工作能力強，管理幅度可寬；
授權(quán)程度，授權(quán)越多，幅度越寬；
協(xié)調(diào)控制，協(xié)調(diào)控制體系越完善，幅度越寬；
空間分布：下屬空間分布相似性小，管理幅度不宜過寬。
設計方法：1、經(jīng)驗統(tǒng)計法：抽樣調(diào)查多個企業(yè)的管理幅度，再以此為參照，結(jié)合本企業(yè)具體情況確定管理幅度。
2．變量測定法：把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度。步驟見P41頁。
注意經(jīng)驗統(tǒng)計法和變量測定法的優(yōu)缺點比較。
（二）管理層次設計：
管理層次的概念：指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級，可分為基層、中層和高層。基層管理者承擔控制職能，負責作業(yè)管理，
中層管理者承擔承上啟下職能，負責把企業(yè)總?cè)蝿辙D(zhuǎn)化為本層次的具體計劃
高層管理者承擔決策性的職能，負責提出總?cè)蝿铡?BR>
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