四、績效考核主體(上級、下級、同級、外部員工、員工自己)

　　除了績效評估指標的確立外，管理者還應當關注誰有資格對員工們進行評估，這就涉及績效考核主體的問題。

　　根據他們在企業內外角色的不同，可以把考核主體劃分成以下五種類型。

　　(一)上級

　　由被評估者的上級對員工進行考核是企業中最常用的方法，它獲得了被評估者和評估者雙方的支持。之所以選擇這種評估方法，是因為上級通常最熟悉員工的工作行為和工作結果。在絕大多數的情況下，他們是評價員工的最佳人選。但是，單一的選擇上級作為評估主體，可能會使評估結果摻雜評估者的主觀意識，影響考核的信度和效度。

　　(二)下級

　　在評估管理者時，下級員工是非常有發言權的，他們能站在一個獨特的角度觀察管理者的工作行為。使用下級評估能夠讓管理者更加了解下屬對自己的評價，在這些評價中，下屬對管理者管理能力和管理行為的評價顯得尤為重要，比如，領導能力、團隊協作能力、對下屬關注程度等。但是，員工通常不太樂意反映他們對管理者工作的看法，這可能導致評估結果在一定程度上的失真。

　　(三)同級

　　員工通常把最好的一面展現給主管人員，而對于其他員工則表現得較為真實。主管通常對工作的結果更加重視，而其他員工可能會從工作行為的角度審視其他人的績效。因此，可以把同事納人績效考核的主體，對上級評價加以補充，以便更加全面地了解員工的工作情況。

　　(四)外部人員

　　使用外部人員(如客戶、專家等)參與組織內部員工的績效評估可以增強績效評估的導向性、公正性和專業性。但是，外部評估人員可能不了解企業內部的具體情況，造成存在偏見的評價。有些時候，外部評價的成本也要高于內部評價。

　　(五)員工自己

　　讓員工進行自我評價，可以讓員工了解自己的長處和短處，以便設定適合自己發展的目標。但是在自評中，員工通常對自己過于寬松。

　　為了使考核結果具有可信性、有效性、實用性、無偏見性，所有的評估者都應當符合一定的標準，即評估者必須了解被評估者的工作目的和目標，能夠經常對處于工作狀態的被評估者進行觀察，并且有能力判斷工作行為的好壞。具體來說，評估人員了解被評估者的工作目標，便能夠對工作中的關鍵行為加以識別;能夠經常對被評估者的工作行為進行觀察就可以保證考核是建立在具有代表性的工作行為之上的;他們有能力識別某種行為是否有效，就可以對被評估者作出正確、合理的判斷。

　　企業在進行績效考核時，可以選擇單類考核主體，也可同時選擇多個考核主體。目前，比較流行的360度評估就是將上級、同事、員工自己、下級、外部人員等都納人考核主體中，這樣就可以減少單一評估主體在評價時可能存在的主觀偏見.使評估的結果更加客觀。同時，管理者可以將360度評估的結果與上級的評估結果進行比對，以便檢驗上級評估的信度。

　　五、績效考核周期

　　企業對于績效考核周期的選擇受到以下幾個因素的影響。①獎金發放周期:有些企業愿意選擇在獎金發放之前進行績效考核:②工作任務的完成周期:③工作的性質:從事事務性工作的員工，考核周期會短一些，從事管理工作和技術工作的員工。考核周期會長一些。

　　當然，績效考核周期不能選擇過長，因為他會使評估者淡忘甚至臆斷被評估者的工作行為，這會導致績效考核結果失真。同樣，績效考核的周期也不能太短，因為過于頻繁的考核會浪費大量的企業資源，促生矛盾。

　　練習一下：

　　1、 專門針對管理人員技能開發的考核最好采用()考核方法。

　　A同事考核

　　B三百六十度考核

　　C自我評價

　　D下級評價

　　參考答案：D

　　解析：下級對上級管理水平感受最為直接、熟悉，且接觸時間久，最能發現潛在的問題。

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