第二節 企業戰略分析

　　一、企業外部環境分析

　　(一)宏觀環境分析(新考點)：PEST分析法

　　P：政治環境-------利比亞國家的中國企業的損失

　　E：經濟環境----08年經濟危機

　　S：社會文化環境--------我國出口到伊斯蘭教國家的產品與一般產品的區別(凍鴨)

　　T：科技環境-------3G手機、索尼公司的walkman隨身聽

　　(二)行業環境分析(常考點)

　　1、行業生命周期(常考點)

　　(1)形成期：較多的小企業，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳

　　(2)成長期：市場迅速擴大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產管理

　　(3)成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷

　　(4)衰退期：市場萎縮，行業規模縮小，企業數量少，放棄戰略或清算戰略

　　2、行業競爭結構分析：五力模型(常考點)以娃哈哈純凈水為例

　　(1)新進入者的威脅：進入市場的障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面。

　　(2)替代品的威脅：替代品的價格越低，質量越好，用戶轉換成本越低，替代品所能產生的競爭壓力就越大。可以通過替代品銷售增長率，替代品廠家生產能力與盈利擴展加以描述。

　　(3)供應者的談判能力：供應者可以通過提價、降低價格或服務的質量來影響企業。

　　(4)購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質量和服務，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業。

　　(5)行業間現有的競爭力：現有企業之間的競爭常常表現為價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。

　　3、 戰略群體分析

　　群體內的競爭：寶潔公司和聯合利華公司

　　群體間的競爭：寶潔公司和聯合利華公司VS納愛斯集團和立白集團

　　二、企業內部環境分析(常考點)

　　(一)企業核心競爭力分析(常考點)

　　1、定義：一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術和能力。

　　2、體現：關系競爭力、資源競爭力、能力競爭力

　　3、評價標準：占用性、持久性、轉移性、復制性

　　(二)價值鏈分析(常考點)

　　1、價值鏈定義：企業每項生產經營活動都是為顧客創造價值的經濟活動，那么，企業所有的互不相同但又相互聯系的價值創造活動疊加在一起，構成了創造價值的一個動態過程。

　　2、價值鏈要素：輔助活動---職能管理、人力資源、技術開發、采購

　　主體活動---供、產、儲、銷、后

　　3、價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析

　　(三)波士頓矩陣(BCG矩陣)

　　波士頓矩陣根據市場增長率和市場份額兩項指標，將企業所有的戰略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業的產品競爭力，為科學選擇企業戰略提供參考。

　　業務增長率(現金流出)

　　(1)幼童：業務增長率高，市場占有率低。采取相應的戰略為放棄戰略或繼續投資(市場占有率低，業務增長率高)

　　(2)明星：業務增長率高，市場占有率高。采取相應的戰略為投資戰略。

　　(3)瘦狗：業務增長率低，市場占有率低。采取相應的戰略為清算、轉向、放棄戰略。

　　(4)金牛：業務增長率低，市場占有率高。采取相應的戰略為保持戰略。

　　三、企業綜合分析(SWOT分析法)

　　定義：SWOT分析方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。

　　(一)分析環境因素：

　　分析內部環境和外部環境，包括企業內部環境的優勢和劣勢，外部環境的機會和威脅。

　　外部環境：O機會T威脅

　　內部環境：S優勢W劣勢

　　(二)構造SWOT矩陣

　　將調查出的各種因素根據輕重緩急或影響程度等排序，構成SWOT矩陣。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。

　　(三)戰略方案與選擇

　　發揮優勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素。與企業相結合，得出一些列的可選擇的對策。

　　優勢劣勢

　　機會SO使用優勢，利用機會WO利用機會，克服劣勢

　　威脅ST使用優勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅