ERP財務(wù)系統(tǒng)在成本分解方面的功能能夠為銀行的集中統(tǒng)一管理、改善流程、提高工作效率、降低成本等提供強(qiáng)有力的保證。成本分解系統(tǒng)按照管理會計的要求，通過對責(zé)任中心成本明細(xì)數(shù)據(jù)的核算及分析，準(zhǔn)確地將經(jīng)營成本、營業(yè)費(fèi)用、內(nèi)部轉(zhuǎn)移支出分解到部門、產(chǎn)品、網(wǎng)點、客戶經(jīng)理等，為產(chǎn)品定價、資源配置提供量化依據(jù)。但是由于成本核算在基層行完成，客觀原因使得成本分解流于形式，最終導(dǎo)致財務(wù)分析數(shù)據(jù)可用性不強(qiáng)。

　　一、影響ERP財務(wù)系統(tǒng)成本分解準(zhǔn)確性的主要環(huán)節(jié)

　　首先，ERP財務(wù)系統(tǒng)中新的成本分解機(jī)制更強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)，強(qiáng)調(diào)成本支出部門、歸口管理部門、動因參數(shù)收集部門、參數(shù)維護(hù)部門等都是責(zé)任主體，分別承擔(dān)著不同的成本分解相關(guān)工作職責(zé);強(qiáng)調(diào)各部門在支出確認(rèn)、動因選擇、參數(shù)設(shè)置等成本分解相關(guān)工作環(huán)節(jié)中緊密參與、分工協(xié)作、各司其職，共同做好成本分解工作，才能實現(xiàn)銀行全面成本管理的要求和精神實質(zhì)。基層行作為數(shù)據(jù)來源的第一線，只有提高成本數(shù)據(jù)的精細(xì)程度和準(zhǔn)確性，才能使財務(wù)控制與財務(wù)監(jiān)督更加有效。但是基層行作為主要的業(yè)務(wù)經(jīng)營主體，缺少相關(guān)的部門設(shè)置和專業(yè)化的核算人員。久而久之，成本分解成為財務(wù)部門獨(dú)家的事情，財務(wù)人員閉門造車，全面成本管理成為一種愿望，成本分解結(jié)果大打折扣。

　　其次，ERP財務(wù)系統(tǒng)中的成本分解模式按照各級行內(nèi)設(shè)部門/網(wǎng)點與總行業(yè)務(wù)條線的職責(zé)對應(yīng)關(guān)系將責(zé)任中心成本分解到業(yè)務(wù)條線。因此，需要及時關(guān)注總行業(yè)務(wù)條線的變化以及各級行內(nèi)設(shè)部門/網(wǎng)點職責(zé)的變化，以調(diào)整分解參數(shù)。由于各經(jīng)營條線的賬戶數(shù)、交易筆數(shù)、經(jīng)營條線內(nèi)部經(jīng)營產(chǎn)品的賬戶數(shù)、毛收入數(shù)等信息將根據(jù)不同情況分別作為月末一層、二層、三層分?jǐn)倕?shù)，因此，需要及時關(guān)注業(yè)務(wù)條線與大類產(chǎn)品的對照關(guān)系、業(yè)務(wù)條線與大類產(chǎn)品的核算科目口徑變化。由于目前大部分銀行實行扁平化管理，部門組織架構(gòu)呈“倒三角”形狀，上級機(jī)構(gòu)部門設(shè)置多于下級機(jī)構(gòu)，即下級機(jī)構(gòu)的一個部門可能對應(yīng)上級機(jī)構(gòu)的幾個部門，同時少數(shù)機(jī)構(gòu)還存在與上級機(jī)構(gòu)部門多對多的情況，部門設(shè)置不統(tǒng)一，不能對全行部門進(jìn)行統(tǒng)一管理和統(tǒng)一調(diào)整，部門和業(yè)務(wù)條線的配比關(guān)系復(fù)雜，因此容易導(dǎo)致成本分解業(yè)務(wù)線條混淆，難以合理估算業(yè)務(wù)產(chǎn)品的盈虧。

　　第三，ERP財務(wù)系統(tǒng)的成本分解需要運(yùn)用大量的賬戶數(shù)、交易筆數(shù)、員工數(shù)、員工工作量等分配、分?jǐn)倕?shù)，而這些分配、分?jǐn)倕?shù)均來自外圍系統(tǒng)或日常收集，銀行需要采集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)并經(jīng)過分析、篩選、調(diào)整、計算、填報及格式轉(zhuǎn)換才能形成ERP財務(wù)系統(tǒng)成本分解參數(shù)，工作量巨大。并且由基層行手工統(tǒng)計上報也極大地影響了工作效率，不利于銀行及時根據(jù)業(yè)務(wù)變動情況修改分配分?jǐn)倕?shù)，大大影響了成本分解的結(jié)果。

　　第四，銀行本級管理機(jī)構(gòu)部門設(shè)置齊全，人員眾多，本級成本管理一直是成本管理的重點、難點，也是銀行主要的成本支出落腳點。由于分行的本級管理部門不直接參與生產(chǎn)經(jīng)營，本級的成本費(fèi)用如何準(zhǔn)確分解到業(yè)務(wù)條線與產(chǎn)品將直接影響ERP財務(wù)系統(tǒng)中的相關(guān)成本分解功能的有效運(yùn)用。而且在業(yè)務(wù)進(jìn)一步集中的情況下，本級的數(shù)量和部門將大大增加。按照正確的成本分?jǐn)偫砟睿炯壋杀究偭考叭司杀驹鲩L水平應(yīng)低于非本級成本，但是由于本級成本管理方式較簡單和籠統(tǒng)，執(zhí)行、考核不到位，其費(fèi)用成本無法真正分解到產(chǎn)品。不少分行的本級成本管理流于形式，導(dǎo)致本級成本總量及人均成本增長水平高于非本級成本，財務(wù)分析結(jié)果表現(xiàn)為經(jīng)營網(wǎng)點成本費(fèi)用支出少，非經(jīng)營網(wǎng)點成本費(fèi)用支出多的不合理現(xiàn)象。

　　二、提高ERP財務(wù)系統(tǒng)的成本分解準(zhǔn)確性的途徑

　　(一)建立財務(wù)共享中心，實行財務(wù)核算集中管理

　　采用數(shù)據(jù)集中模式的ERP財務(wù)系統(tǒng)對銀行傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式提出了挑戰(zhàn)。財務(wù)人員傳統(tǒng)的財務(wù)處理技術(shù)，由下而上層層錄入、報賬的操作流程已不適應(yīng)信息化、集中化的ERP財務(wù)系統(tǒng)要求，成立財務(wù)共享中心成為必然。

　　此外，由于銀行業(yè)機(jī)構(gòu)體系龐大，集中式財務(wù)核算管理系統(tǒng)包含維護(hù)工具、賬務(wù)處理、輔助核算、報表管理、工資管理、資產(chǎn)管理、審批管理、費(fèi)用監(jiān)控、成本管理、決策支持等系統(tǒng)，如果不集中管理會較容易失控。只有讓業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)大集中，通過人員、技術(shù)和流程的有效整合，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)銀行內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化，才能大幅提高各個模塊中數(shù)據(jù)分析、成本分解及錄入的準(zhǔn)確性。對銀行經(jīng)營來說，對銀行內(nèi)部各種資源的有效整合、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)共享流程大大降低了運(yùn)營成本和管理風(fēng)險;對員工來說，建立財務(wù)共享中心，實行財務(wù)核算集中管理能從財務(wù)部門獲得更加高效和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，同時，支持管理分析的財務(wù)系統(tǒng)還能使財務(wù)人員從繁重的記賬工作中走出，轉(zhuǎn)而從事風(fēng)險控制與財務(wù)決策等高增值業(yè)務(wù)。

　　(二)成立分解參數(shù)管理工作站

　　在ERP財務(wù)系統(tǒng)上線和運(yùn)營過程中，銀行應(yīng)根據(jù)各類分配、分?jǐn)倕?shù)的屬性以及數(shù)據(jù)形成的流程，開發(fā)分解參數(shù)管理工作站，并應(yīng)用在期初數(shù)據(jù)收集工作上，提高上線行分配分?jǐn)倕?shù)收集的工作效率，保證分?jǐn)偰K的上線。

　　為提高各級行收集分解參數(shù)的工作效率，及時根據(jù)業(yè)務(wù)等情況變動修改分解參數(shù)，銀行在ERP財務(wù)系統(tǒng)推廣完成后應(yīng)及時梳理相關(guān)業(yè)務(wù)需求，并在銀行信息技術(shù)管理部的安排下，啟動新的分解參數(shù)工作站的開發(fā)。新的分解參數(shù)工作站應(yīng)采用新的技術(shù)架構(gòu)，并根據(jù)分解參數(shù)新需求進(jìn)行開發(fā)，增設(shè)新的功能點，實現(xiàn)基本自動處理收集到的來自外圍系統(tǒng)的分解參數(shù)和手工錄入的分解參數(shù)，生成符合ERP財務(wù)系統(tǒng)要求的參數(shù)文本，從而簡化數(shù)據(jù)處理流程、弱化系統(tǒng)取數(shù)差異、降低參數(shù)計算工作強(qiáng)度。同時，為保證分解參數(shù)工作站的順利推廣應(yīng)用，銀行應(yīng)就工作站建設(shè)及應(yīng)用等事宜對一級分行成本分解業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行集中培訓(xùn)，使各分行能夠充分認(rèn)識了解新工作站設(shè)計邏輯，熟練掌握新工作站基本操作，科學(xué)應(yīng)用工作站功能，為銀行成本分解參數(shù)維護(hù)工作提供更科學(xué)、更準(zhǔn)確、更扎實的數(shù)據(jù)保障，從而進(jìn)一步提高成本分解的科學(xué)性和正確性。

　　(三)推行本級責(zé)任中心預(yù)算，落實全面成本管理

　　要落實全面成本管理，就必須在銀行全行范圍內(nèi)編制分行責(zé)任中心預(yù)算、推行責(zé)任中心預(yù)算管理，強(qiáng)化各級行責(zé)任中心的成本責(zé)任意識和成本效益意識，進(jìn)一步樹立全面成本管理觀念。銀行成本管理是一個整體聯(lián)動的過程，需要經(jīng)營管理的各個主體、各個環(huán)節(jié)都講成本、講效益，才能真正實現(xiàn)成本管理的目標(biāo)。通過編制責(zé)任中心預(yù)算，細(xì)化成本預(yù)算單位，落實成本支出單位和成本歸口管理部門的成本管理責(zé)任，將成本預(yù)算下達(dá)到責(zé)任中心型的預(yù)算單位，可促進(jìn)支出主體和預(yù)算主體的統(tǒng)一，增強(qiáng)資源使用部門成本管理的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，提高其成本管理的主動性，促進(jìn)成本管理的聯(lián)動，有效地落實成本管理的責(zé)任。通過責(zé)任中心預(yù)算管理平臺，可以明確一級分行本級預(yù)算單位，統(tǒng)一本級費(fèi)用支出標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范理順本級費(fèi)用支出流程，建立本級預(yù)算執(zhí)行考核制，嚴(yán)肅規(guī)范本級成本管理，提高本級支出的控制效力。

　　筆者認(rèn)為，推行本級責(zé)任中心預(yù)算必須建立本級預(yù)算管理模式，其管理模式包括：預(yù)算下達(dá)、支出管理、預(yù)算考核。下達(dá)的預(yù)算重點包括部門自控的自用費(fèi)用和歸口部門的歸口費(fèi)用以及各項費(fèi)用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn);在支出管理中，應(yīng)明確費(fèi)用項目的具體規(guī)定、各類財務(wù)預(yù)算審批權(quán)限、明確費(fèi)用的分?jǐn)偞_認(rèn)制等內(nèi)容，同時要求各部門指定一名兼職會計負(fù)責(zé)本部門日常各項費(fèi)用支出的登記、報銷、對賬等事宜，形成部門內(nèi)部預(yù)算管理、計財部門統(tǒng)一全面監(jiān)控和經(jīng)費(fèi)共享中心配合督導(dǎo)的較為完整的預(yù)算管理模式;在預(yù)算考核上，應(yīng)建立獎罰分明的考評機(jī)制，只有這樣，才能真正樹立起本級機(jī)關(guān)部門人員的成本費(fèi)用分?jǐn)傄庾R。

　　(四)明確成本分?jǐn)傊黧w，取消費(fèi)用分?jǐn)偟墓膊块T

　　分?jǐn)傊黧w是一系列明細(xì)機(jī)構(gòu)的加總。例如以二級機(jī)構(gòu)為單位設(shè)置，則每一個二級機(jī)構(gòu)都是一個分?jǐn)傊黧w。月末以分?jǐn)傊黧w為單位，將分?jǐn)傊黧w中的每一個責(zé)任中心的成本分?jǐn)偟綐I(yè)務(wù)條線(一層)，然后將分?jǐn)傊黧w內(nèi)的非經(jīng)營條線成本加總，統(tǒng)一分?jǐn)偟浇?jīng)營條線(二層)，最后將分?jǐn)傊黧w內(nèi)的經(jīng)營條線成本加總，統(tǒng)一分?jǐn)偟酱箢惍a(chǎn)品(三層)。因此，對于月末一層分?jǐn)偠裕梢圆樵兊矫恳粋�機(jī)構(gòu)的分?jǐn)偨Y(jié)果，而對于月末二層、三層分?jǐn)偠裕瑑H能查詢到分?jǐn)傊黧w的匯總分?jǐn)偨Y(jié)果。考慮到條線的考核需求主要來自二級機(jī)構(gòu)及以上層面，因而基本可以滿足信息需求。但由于費(fèi)用分解模式中設(shè)置了公共部門，日常核算時允許將部分費(fèi)用記錄到公共部門，可能形成將成本記入公共部門造成責(zé)任不清的狀況，因此應(yīng)在成本分解模式中取消設(shè)置公共部門，強(qiáng)調(diào)在日常核算記錄費(fèi)用和資產(chǎn)(指資本性支出)賬務(wù)時，必須明確記錄到特定的責(zé)任中心，從而明確、強(qiáng)化對成本支出責(zé)任主體的責(zé)任歸屬界定。