第三章：企業組織結構與設計

　　第一節：公司制企業的法人治理結構

　　公司制企業是由一個法人治理結構來經營管理的。

　　一、法人治理結構含義

　　1、概念：根據企業經營管理的決策權、執行權、監督權彼此分開、制約又相互連接、協調的原則，在企業高層組織設置權利機構、決策機構、執行機構和監督機構，形成各自獨立、權責分明、相互制衡、相互協調關系的一種領導制度。

　　2、組成

　　(1)股東大會;(2)董事會;(3)高層領導班子;(4)監事會及相互關系。

　　3、各自職責

　　二、經營管理者的約束激勵機制(論述題)

　　1、為何建立約束激勵機制(利益不同、信息不對稱);

　　2、怎樣建立約束激勵機制(報酬機制、約束機制)。

　　第二節：企業組織設計與組織結構基本形式

　　一、企業組織設計的原則(簡答題、論述題)

　　A、任務目標原則——以企業的戰略任務和經營目標為依據。

　　B、專業分工與協作的原則——注意的幾點有：(1)分工要適當，不是越細越好;(2)簡單地合并科室不是良策;(3)加強協作，使組織內部有良好的橫向協調。

　　減少“扯皮”的措施有——a、實行系統管理;b、設立臨時的或常設的委員會、小組、會議等，以實現協調;c、采取矩陣組織結構，加強科室之間的橫向聯系;d、制定管理工作流程，完善規定制度;e、創造協調的環境。

　　C、指揮統一的原則——機構設置應當保證行政命令和生產經營指揮的集中統一。采取的措施有——(1)實行首長負責制(即一個人全面負責、全權指揮);(2)正職領導副職;(3)一級管一級(逐級指揮、負責，形成“指揮鏈”，不得截止級指揮);(4)實行直線—參謀制。

　　D、有效管理幅度的原則——有效管理幅度，是決定企業設置幾個管理層次的一個基本因素。(管理幅度與管理層次成反比)

　　E、責權利相結合的原則——要求有：(1)建立崗位責任制，明確責任與權力;(2)管理人員的責任與權力要一致;(3)責任制須同相應的經濟利益結合起來。

　　F、集權與分權相結合的原則——指企業決策權的集中化與分散化。

　　影響集權與分權程度的主要因素有——(1)企業規模(規模大，分權應多);(2)生產技術特點;(3)管理專業工作的性質(即人權、財權、規劃權宜于集中，專業工作等權限宜于分權);(4)各單位的管理水平和干部素質。

　　G、穩定性與適應性相結合的原則——保持穩定性的基礎上，增強組織機構的適應性。

　　H、執行機構與監督機構分開設置的原則。

　　I、精簡機構的原則——基本的兩條為：

　　(1)必須在保證完成企業任務、目標的前提下講精簡，不能為精簡而精簡;

　　(2)取得精簡機構的成功，關鍵在于加強人員培訓和改進管理工作。

　　二、組織設計的依據(簡答題、多選題)

　　1、經營戰略;2、企業規模;3、技術特點;4、外部環境。

　　三、企業組織結構的基本形式

　　1、直線結構

　　2、直線職能結構——企業的第一級機構按不同職能實行高度的專業化分工。

　　(1)特點是：A、企業的第一級機構按不同職能實行高度的專業化分工;B、實行直線——參謀制;C、企業管理權力高度集中。

　　(2)優點：A、分工嚴密，每個職能部門的職責明確;B、上下級關系清楚，易于保證集中統一指揮;C、第個部門衽專業分工，有較高的工作效率;D、每個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，整個組織系統有較高的穩定性。

　　(3)缺點：A、容易產生分散主義，矛盾較多，使最訥憤憤以的協調工作量很大，易陷入日常事務;B、橫向協調差，使企業對環境變化不能及時做出反應，組織系統的適應性不好;C、不利于在企業內部培養出全面的管理人才。

　　(4)適用于中小型企業以及產品品種比較單一、市場需求比較穩定的企業。

　　3、事業部結構

　　(1)基本特點是：按企業所經營的各種事業(如產品)來劃分部門，稱為事業部。每個事業部是相當于分公司性質的自治單位，企業將相當大的權限下放給事業部，他們在企業統一領導下，自主經營，獨立核算。各事業部之間的關系是——商品交換關系。

　　(2)與集權的職能制結構的區別：企業最高領導層之下的第一級管理部門是按事業部來分設還是按職能部分設。而事業部內部和公司總部，仍是按職能結構來進行組織設計。

　　(3)優點：A、按“下午制定與行政管理分開”原則，既有利于企業的上層領導擺脫行下事務，又有利于各事業部在企業總政策的控制下自主經營，充分發揮各自的積極性;B、既有較高的穩定性，又有較好的適應性，各事業部能靈活自主地適應市場化，作出相應的決策;C、有利于把聯合化和專業化結合起來;D、各個事業部獨立核算、自負盈虧，易于建立衡量管理人員成績和效率的村準，便于考核;E、有利于培養全面的管理人才。

　　(4)缺點：A、用人多、費用高，在經濟低速成長時期，較為突出;B、事事業部容易只考慮本事業部的利益，鬧本位主義，影響各事業部之間的協作。

　　(5)適用于品種多樣化、市場環境變化較快的大型企業。

　　4、模擬分權結構

　　參照事業部制的原理，針對不同條件而加以改進的一種變形結構。是把企業分成若干“組織單位”，各自擁有自己的職能機構，有盡可能大的生產經營自主權，但不象事業部擁有真正原獨立核算、自負盈虧。組織單位間按企業內部的“轉移價格”來進行交易。目的是：調動企業各級組織的積極性，改善經營管理。適用于大型的鋼鐵聯合企業、化學工業公司等。其規模大，生產技術聯系緊密，內部協作關系十分密切，完全獨立經營也不合適的企業。

　　5、矩陣結構亦稱規劃—目標結構。是一種輔助形式。

　　(1)特點是：既有按職能劃分的縱向管理系統，又有按工程或規劃項目、產品劃分的橫向管理系統，縱橫結合，形成矩陣。

　　(2)優點：A、靈活、適應性強;B、有利于部門之間的協作配合;C、每個工作人員的整體觀點得到加強，有利于小組任務的完成。

　　(3)缺點：A、穩定性差;B、結構較臃腫，用人較多。

　　四、新型的組織結構

　　1、網絡組織(概念、基本類型)

　　2、學習型組織(概念)

　　3、發展型組織

　　第三節：企業組織變革

　　一、組織變革

　　組織變革的動因：

　　1、外部動因——(1)知識經濟;(2)信息技術革命;(3)經濟全球化。

　　2、內部動因——(1)企業戰略變化;(2)企業規模擴大;(3)組織結構本身缺陷。

　　組織變革的方向：(要求掌握下述三點概念)

　　1、扁平化;2、網絡化;3、柔性化。

　　二、企業流程再造

　　1、提出背景：哈默和錢皮的市場特征：顧客、競爭、變化，要求企業有一個反映靈敏的高效運作流程。

　　2、企業流程再造的實施：

　　(1)分析原有流程;

　　(2)分析當前市場需求;

　　(3)采取綜合措施。