(經典100句)

　　1.公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現。p3

　　2.經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。p4

　　3.公司目標是公司使命的具體化。p5

　　4.總體戰略又稱公司層戰略。p7

　　5.在制訂戰略過程中，可供選擇的方案越多越好。plO

　　6.戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略的實施過程。p11

　　7.目標的制定過程基本上是一個政治過程，各不同利益集團之間討價還價的結果形成了目標。p18

　　8.企業的社會效益目標與企業自身經濟目標很難兩全其美。但是，強調企業自身經濟利益絕不意味著企業在追求利潤最大化時，可以不負相應的社會責任。p21

　　9.社會經濟結構主要包括五個方面的內容：產業結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構。其中，最重要的是產業結構。p32

　　10.產品生命周期模型四個階段是以產業銷售額增長率曲線的拐點劃分。p35

　　11.產品生命周期模型導人期：企業的規模可能非常小，企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為“領頭羊”。這個時期的主要戰略路徑是投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量。導人期的經營風險非常高。p37

　　12.產品生命周期模型成長期：成長期的標志是產品銷量節節攀升;企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。成長期的主要戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。p37

　　13.產品生命周期模型成熟期：成熟期開始的標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭。p37

　　14.產品生命周期模型衰退期企業在衰退期的經營戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本，以求能維持正的現金流量。p38

　　15.在一個產業中，這五種力量共同決定產業競爭的強度以及產業利潤率，最強的一種或幾種力量占據著統治地位并且從戰略形成角度來看起著關鍵性作用，產業中眾多經濟技術特征對于每種競爭力的強弱都是至關重要的。p39

　　16.即使是學習經濟很小的情況下，規模經濟也可能是很大的。p40

　　17.波特在這里所提及的對某一產業而言的替代品的威脅，是指間接替代品。p41

　　18.替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對于老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。p41

　　19.成功關鍵因素所涉及的是那些每一個產業成員所必須擅長的東西，或者說公司要取得競爭和財務成功所必須集中精力搞好的一些因素。成功關鍵因素是企業取得產業成功的前提條件。p46

　　20.如果產業中所有的公司基本認同了相同戰略，則該產業中就只有一個戰略群體;就另一極端而言，每一個公司也可能成為一個不同的戰略群體。一般來說，在一個產業中僅有幾個群組;它們采用特征完全不同的戰略。p55

　　21.人口不是影響購買力的唯一決定因素。p59

　　22.消費者并不是任何時候都能意識到自己的未滿足需求，這是因為他們已經習慣了現有產品的局限性或者未滿足需求并不明顯。p61

　　23.組織資源比有形資源和無形資源更加難以準確界定，組織資源也是公司獲得競爭優勢的一個來源。p62

　　24.資源的不可模仿性是競爭優勢的來源，也是價值創造的核心。p62

　　25.具有因果含糊性的資源，是組織中最常見的一種資源，難以被競爭對手模仿。p63

　　26.所謂核心能力，就是企業在具有重要競爭意義的經營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力。企業的核心能力可以是不同形式的。p64和p65

　　27.基準分析：最理想的方法是把企業和一流企業相比較，無論它們是否處在同一個產業。p66

　　28.擁有成功關鍵因素是獲得競爭優勢的必要條件，而不是充分條件。企業核心能力和成功關鍵因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。p68

　　29.雖然價值鏈的每項活動，包括基本活動和支持活動都是企業成功所必經的環節，但是，這些活動對組織競爭優勢的影響是不同的。在關鍵價值活動的基礎上建立和強化這種優勢很可能獲得成功。支持企業競爭優勢的關鍵性活動事實上就是企業的獨特能力的一部分。p74

　　30.價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在各種聯系，選擇或構筑最佳的聯系方式對于提高價值創造和戰略能力是十分重要的。p74

　　31.波士頓矩陣：如何將企業有限的資源有效地分配到合理的產品結構中去，以保證企業收益，是企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵。p77

　　32.企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的。判斷企業內部的優勢和劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢。二是綜合的優勢和劣勢。SWOT分析中最核心的部分是評價企業的優勢和劣勢、判斷企業所面臨的機會和威脅并做出決策。p83

　　33.差距分析是比較一個企業的最終目標與預期業績之間的差距，并確定可以填補差距的方法。一個完整的差距分析應該就規劃期制定的目標與企業不改變經營戰略的預期結果進行比較。差距分析可以從業務單位戰略與公司層戰略兩個層次展開。p85

　　34.采用非相關多元化戰略的主要目標不是利用產品、技術、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現金流或者獲取新的利潤增長點，規避產業或市場的發展風險。p93

　　35.企業完成并購后面臨著戰略、組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中，企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。p105