發展戰略的主要途徑

　　(一)發展戰略可選擇的途徑(★★)

　　發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

　　1.外部發展(并購)

　　外部發展是指企業通過取得外部經營資源謀求發展的戰略。外部發展的狹義內涵是并購，并購包括收購與合并。

　　2.內部發展(新建)

　　內部發展指企業利用自身內部資源謀求發展的戰略。內部發展的狹義內涵是新建，新建與并購相對應，是指建立一個新的企業。

　　3.戰略聯盟

　　戰略聯盟是指兩個或者兩個以上經營實體之間為了達到某種戰略目的而建立的一種合作關系。合并或兼并就意味著戰略聯盟的結束。

　　從交易費用經濟學角度看，并購方式的實質是運用“統一規制”方式實現企業一體化，即以企業組織形態取代市場組織形態：而新建方式的實質則是運用“市場規制”實現企業的市場交易，即以市場組織形態取代企業組織形態。而企業戰略聯盟是這兩種組織形態中的一種中間形態。

　　(二)并購戰略(★★★)

　　1.并購的類型

　　2.并購的動機

　　(1)避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。

　　(2)獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源于正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。

　　用系統理論剖析這種協同效果，可以分為三個層次：

　　第一，并購后的兩個企業的“作用力”的時空排列得到有序化和優化，從而使企業獲得“聚焦效應”。例如，并購后，兩個企業在生產、營銷和人員方面的統一調配，可以獲得這種效應。

　　第二，并購后的企業內部不同“作用力”發生轉移、擴散、互補，從而改變了公司的整體功能狀況。例如，公司內部的轉移定價;信息、人員、產品種類、先進技術與管理、分銷渠道、商標品牌、融資渠道等資源優勢互補與共享都是這種效應的體現。

　　第三，并購后兩個企業內的“作用力”發生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質和力量。例如，在公司內部的技術轉讓、消化、吸收以及技術創新后的再反饋中，可以得到這種效應。

　　(3)克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。微觀經濟學的理論表明，企業負外部性的一種表現是“個體理性導致集體非理性”。兩個獨立企業的競爭表現力這種負外部性，其競爭的結果往往使其兩敗俱傷，而并購戰略可以減少殘酷的競爭，同時還能夠增強對其他競爭對手的競爭優勢。

　　3.并購失敗的原因

　　(1)決策不當的并購

　　避免決策不當的并購，波特的“吸引力測試”提供了一個分析思路。他提出理想的收購應該發生在一個不太具有吸引力，但能夠變得更具吸引力的行業中。波特提出兩項測試：

　　(2)并購后不能很好地進行企業整合。企業文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。企業文化是否能夠完善地融為—體影響著企業生產運營的各個方面。如果并購企業與被并購企業在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，而且會嚴重影響企業的效益。

　　(3)支付過高的并購費用。

　　對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：

　　①市盈率法，將目標企業的每股收益與收購方(如果雙方是可比較的)的市盈率相乘，或與目標企業處于同行業運行良好的企業的市盈率相乘。這樣就為評估目標企業的最大價值提供了一項指引。

　　②目標企業的股票現價，這可能是股東愿意接受的最低價。一般股東希望能得到一個高于現價的溢價。

　　③凈資產價值(包括品牌)，這是股東愿意接受的另一個最低價，但是可能更適用于擁有大量資產的企業 或計劃對不良資產組進行分類時的情況。

　　④股票生息率，為股票的投資價值提供了一項指引。

　　⑤現金流折現法，如果收購產生了現金流，則應當采用合適的折現率。

　　⑥投資回報率，根據投資回報率所估計出的未來利潤對企業進行估值。

　　(4)跨國并購面臨政治風險。對于跨國并購而言，規避政治風險日益成為企業國際化經營必須重視的首要問題。跨國公司在東道國遭遇政治風險由來已久，近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業跨國并購外國公司多次因遭遇政治風險而失敗。

　　防范東道國的政治風險，具體措施可以考慮以下幾點：

　　①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統;

　　②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎;

　　③實行企業當地化策略，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

　　(三)內部發展戰略(★★)

　　1.內部發展戰略的動因及缺點

　　2.內部發展戰略的應用條件

　　(1)產業處于不均衡狀況，結構性障礙還沒有完全建立起來;

　　(2)產業內現有企業的行為性障礙容易被制約;

　　(3)企業有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業克服障礙的代價小于企業進入后的收益。

　　克服進入障礙的能力往往表現在以下幾個方面：

　　①企業現有業務的資產、技能、分銷渠道同新的經營領域有較強的相關性。

　　②企業進入新領域后，有獨特的能力影響其行業結構，使之為自己服務。

　　③企業進入該經營領域后，有利于發展企業現有的經營內容。

　　如果內部發展能夠改善銷售渠道、公司形象、威脅防御等，從而對進入者的現有業務具有有利的影響，那么，即使新業務僅僅獲取平均回報，從公司整體考慮，進入也是可行的。

　　(四)企業戰略聯盟(★★)

　　1.企業戰略聯盟的基本特征

　　(1)從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊)。科斯和威廉姆森從交易費用理論出發，認為企業組織的存在是對市場交易費用的節約，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。戰略聯盟屬于“中間組織”，聯盟內交易是既非企業的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構;亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的具體界限。

　　(2)從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、 相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系(關系松散、機動靈活)。這既不同于組織內部的行政隸屬關系，也不同于組織與組織之間的市場交易關系。聯盟企業之間的協作關系主要表現為：

　　①相互往來的平等性;

　　②合作關系的長期性;

　　③整體利益的互補性;

　　④組織形式的開放性。

　　(3)從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為(運作高效)。它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃。因此，聯合行為注重從戰略的高度改善聯盟共有的經營環境和經營條件。

　　2.企業戰略聯盟形成的動因

　　促使企業建立戰略聯盟有許多直接的動因。根據近年來企業戰略聯盟的實踐和發展，可把促使戰略聯盟形成的主要動因歸結為以下六個方面：

　　(1)促進技術創新

　　(2)避免經營風險

　　(3)避免或減少競爭

　　(4)實現資源互補

　　(5)開拓新的市場

　　(6)降低協調成本

　　3.企業戰略聯盟的主要類型

　　從股權參與和契約聯結的方式角度來看，可以將企業戰略聯盟歸納為以下幾種重要類型。

　　(1)合資企業。合資企業是戰略聯盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產組合在一起進行生產，共擔風險和共享收益。

　　(2)相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份;這種戰略聯盟中各方的關系相對更加緊密，而雙方的人員、資產無須全并。

　　(3)功能性協議。這是一種契約式的戰略聯盟，與前面兩種有股權參與的方式明顯不同，它主要是指企業之間決定在某些具體的領域進行合作。最常見的形式包括：

　　①技術性協議：聯盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習來增強競爭實力。

　　②研究開發合作協議：分享現成的科研成果、共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優勢，共同開發新產品。

　　③生產營銷協議：通過制定協議，共同生產和銷售某一產品，這種協議并不給聯盟內各成員帶來資產、組織結構和管理方式的變化，僅僅通過協議規定合作項目、完成時間等內容。成員之間仍然保持著各自的獨立性，甚至在協議之外仍然相互競爭。

　　④產業協調協議：建立全面協作與分工的產業聯盟體系，多見于高科技產業中。

　　相對于股權式戰略聯盟而言，契約式戰略聯盟由于更強調相關企業的協調與默契，從而更具有聯盟的本質特征。其在經營的靈活性、自主權和經濟效益等方面比股權式戰略聯盟有更大的優越性：

　　(1)股權式戰略聯盟要求組成具有法人地位的經濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規定，而契約式戰略聯盟無須組成經濟實體和固定的組織機構，結構比較松散，協議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。

　　(2)股權式戰略聯盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規模、人員配備等有明確規定，股權大小決定發言權的大小;而契約式戰略聯盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位，相對保持經營上的獨立性。

　　(3)在利益分配上，股權式戰略聯盟按出資比例分成，合資各方的利益體現在最后的分配上，而契約式戰略聯盟中各方可以根據自己的情況，在各自承擔的工作環節上進行經營活動，取得自己的利益。

　　(4)股權式戰略聯盟的初始投入較大，轉置成本(即轉換成本)較高，撤離難，靈活性差，風險大，政府的政策限制也很嚴格，而契約式戰略聯盟則可避開這些問題。

　　與此同時，股權式戰略聯盟有利于擴大企業的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，合作更能持久;契約式戰略聯盟的先天不足則在于，企業對聯盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩定性和長遠利益，聯盟內成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。

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