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　　企業戰略聯盟的基本特征

　　1、從經濟組織形式來看，戰略聯盟是介于企業與市場之間的一種“中間組織”

　　科斯(Coase)和威廉姆森(Williamson)從交易費用理論出發，認為企業組織的存在是對市場交易費用的節約，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置組織。戰略聯盟屬于“中間組織”，聯盟內交易是既非企業的，因為交易的組織不完全依賴于某一企業的治理結構;亦非市場的，因為交易的進行也并不完全依賴于市場價格機制。戰略聯盟的形成模糊了企業和市場之間的界限。

　　2、從企業關系來看，組建戰略聯盟的企業各方是在資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協議而結成的一種平等的合作伙伴關系。

　　這既不同于組織內部的行政隸屬關系，也不同于組織與組織之間的市場交易關系。

　　聯盟企業之間的協作關系主要表現為：

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　　聯盟成員均為獨立法人實體，相互之間的往來不是由行政層級關系所決定，而是遵循自愿互利原則，為彼此的優勢互補和合作利益所驅動。各成員企業始終擁有自己獨立的決策權，而不必受其他成員企業的決策所左右。

　�、诤献麝P系的長期性

　　聯盟關系并不是企業與企業之間的一次性交易關系，而是相對穩定的長期合作關系。因此，企業參與聯盟的目標不在于獲取一時的短期利益，而是希望通過持續的合作增強自身的競爭優勢，以實現長遠收益的最大化。

　�、壅w利益的互補性

　　④組織形式的開放性

　　企業聯盟往往是松散的協作關系，通常以共同占領市場、合作開發技術等為基本目標。若機會來臨，聯盟中各成員便聚兵會戰;一旦目標實現又“各奔前程”，或與其他企業結成新的聯盟。因而企業戰略聯盟本身是個動態的、開放的體系，是一種松散的公司間一體化組織形式。

　　從另外一個角度來說，不管是從事互補性活動的企業還是從事競爭性活動的企業，它們彼此之間都可能有兩種關系：一種是“零和”關系，即雙方中一方的盈利就意味著另一方的損失，比如供應商抬高產品的價格，導致生產商的成本增加;另一種是“正和”關系，即一方的發展使另一方的利潤也增加，比如零售商銷售的增長使制造商的產銷量增加。戰略聯盟是促使雙方從“零和”演變為“正和”的一種新型合作伙伴關系。

　　3、從企業行為來看，聯盟行為是一種戰略性的合作行為。

　　它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優化企業未來競爭環境的長遠謀劃。

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