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　　一、企業外部環境分析

　　1.企業的外部環境分為三大類

　　① 一般宏觀環境;② 行業環境;③ 經營環境與競爭優勢環境

　　2. 宏觀環境分析中的關鍵要素包括： (PEST模型)

　　① 政治和法律因素(Political factors);② 經濟因素(Economical factors);③ 社會和文化因素(Social factors);④ 技術因素(Technological factors)

　　3.政治因素對企業環境或未來產生影響的三種可能性

　　① 所有權風險;② 經營風險;③ 轉移風險

　　4. 跨國企業可以降低政治風險的措施包括

　　① 在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估

　　② 與其他企業一起執行項目以分散風險

　　③ 避免完全信賴某個國家

　　④ 向本國政府尋求政治支持

　　⑤ 與當地企業合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持

　　5.政治法律環境因素作為影響企業戰略決策的因素，其自身的特點有

　　① 不可測性② 直接性③ 不可逆轉性

　　6.社會經濟結構主要包括五個方面的內容

　　① 產業結構② 分配結構③ 交換結構④ 消費結構⑤ 技術結構

　　其中，最重要的是產業結構。

　　7. 技術環境對戰略所產生的影響包括

　　① 基本技術的進步使企業能對市場及客戶進行更有效的分析

　　② 新技術的出現使社會和新興行業對本行業產品和服務的需求增加，從而使企業可以擴大經營范圍或開辟新的市場

　　③ 技術進步可創造競爭優勢

　　④ 技術進步可導致現有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期

　　⑤ 新技術的發展使企業可更多關注環境保護，企業的社會責任及可持續成長問題，也使生產越來越多地依賴于科技的進步

　　8.行業生命周期四階段

　　① 起步期② 成長期③ 成熟期④ 衰退期

　　9. 判斷行業所處生命周期階段的主要指標有

　　① 市場份額② 需求增長率③ 產品品種④ 競爭者數量等

　　10.波特的五力模型

　　① 行業新進入者的威脅② 供應商的議價能力③ 購買商的議價能力④ 替代產品的威脅⑤ 同業競爭者的競爭強度

　　波特認為，這五種競爭驅動力決定了企業的最終盈利能力。

　　11.決定進入壁壘高度的主要因素有以下幾個方面

　　① 規模經濟② 客戶忠誠度③ 資本金投入④ 轉換成本⑤ 對銷售渠道的使用權⑥ 政府政策⑦ 現有產品的成本優勢(與規模經濟無關)

　　12.提高供應商在行業中的議價能力，從而降低公司在行業中的盈利性的因素包括

　　① 市場中沒有替代品，因而沒有其他供貨商

　　② 該產品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高

　　③ 供應商所處的行業由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售

　　④ 供應商的產品對于客戶的生產業務很重要

　　⑤ 企業的采購量占供應商產量的比例很低

　　⑥ 供應商能夠直接銷售產品并與企業搶占市場

　　13.在以下情況中，購買商處于有利的談判地位

　　① 購買商從賣方購買的產品占了賣方銷售量的很大比例

　　② 購買商所購買的產品對其生產經營來說不是很重要，而且該產品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商

　　③ 轉換其他供應商購買的成本較低 „

　　④ 購買商所購買的產品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有可能進行談判以獲得最佳價格

　　⑤ 購買商所購買的產品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者

　　⑥ 購買商的采購人員具有高超的談判技巧

　　⑦ 購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務

　　14.替代產品通過以下方面來影響一個行業的盈利性

　　① 設置價格上限(因為消費者可能輕易地轉而購買可滿足其相同需求的其他替代產品)

　　② 改變需求量

　　③ 迫使企業投入更多資金并提高服務質量

　　15.同業競爭者的競爭強度取決于下列因素

　　① 競爭者的數量② 行業增長率③ 行業的固定成本④ 產品的轉換成本⑤ 不確定性⑥ 戰略重要性⑦ 退出壁壘

　　行業的高盈利能力并不意味著行業中所有的企業都會擁有相似的盈利能力。企業應該綜合考慮和評估行業盈利能力之后，才能評估企業的盈利能力。

　　16. 五力模型的局限性

　　① 該分析模型基本上是靜態的

　　② 該模型能夠確定行業的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的

　　③ 該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業就可以制定企業戰略來處理分析結果。但這只是一種理想的方式

　　④ 該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講，在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要

　　⑤ 該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以消除替代產品的威脅的可能性。在現實的商業世界中，同行之間、企業與上下游企業之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯手，或強弱聯手，有時可以創造更大的價值

　　17.經營環境因素分析涵蓋的范圍

　　① 市場分析② 競爭地位③ 消費者消費狀況④ 融資者⑤ 勞動力市場狀況

　　18.市場分析涵蓋的內容

　　① 競爭對手分析② 競爭性定位③ 了解消費者

　　19. 了解和滿足消費者涉及的三個戰略問題

　　① 消費細分② 消費動機③ 消費者未滿足需求

　　20.消費細分的具體類型劃分

　　① 市場細分② 工業細分

　　21.市場細分的基礎

　　市場細分可以基于不同的基礎。傳統的方法是以人口進行細分。人口不是影響購買力的唯一決定因素。

　　① 人口細分② 地理細分③ 應用細分④ 價值細分⑤ 心理細分⑥ 品牌忠誠度⑦ 生活形態細分⑧ 購買特性

　　22.國際化行為

　　① 多國化戰略② 全球化戰略③ 跨國化戰略

　　23.國際化經營的動因

　　① 尋求資源

　　② 尋求市場

　　③ 尋求效率(尋求效率的企業有兩類：一類是根據勞動分工將活動分布于發達國家和不發達國家，這類企業希望通過勞動分工來享受規模經濟的好處;另一類則是將活動分布于經濟結構和收入水平類似的國家。 )

　　④ 尋求戰略性資產(戰略性資產尋求者與效率尋求是緊密相關的。這類企業可能追求一體化的全球性或區域性戰略。戰略性資產尋求者主要分為保護型和擴張型兩大類。 )

　　24.國際貿易生命周期

　　① 處在衰退期的產品或行業可以到海外去尋找新的市場，藉此延長產品壽命或行業壽命。

　　② 國際貿易生命周期中產品經歷的周期(從高收入、大量消費的國家向低成本國家轉移)。

　　階段 l：產品在高收入國家中被開發，因為這些國家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對國內需求作出反應。

　　階段 2：創始者的出口市場中的企業開始在本國以較低成本的勞動力和原材料生產出相同的產品。

　　階段 3：在生產成本低的國家，企業開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業務。

　　階段 4：低成本國家與高收入國家同時競爭高收人國家的國內業務。

　　二、企業內部環境分析

　　1.企業內部資源的構成

　　① 有形資源(物質資源和財務資源)

　　② 無形資源(品牌、商譽、技術、專利、商標、企業文化及組織經驗等)

　　③ 組織資源

　　企業的內部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環境提供的機會，并消除潛在的威脅，從而獲取持久的競爭優勢。

　　2.企業能力

　　① 研發能力

　　② 生產管理能力(主要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理)

　　③ 營銷能力(可以分解為：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力)

　　④ 財務能力

　　⑤ 組織管理能力(可以從以下一些方面進行衡量：A.職能管理體系的任務分工;B.崗位責任;C.集權和分權的情況;D.組織結構;E.管理層次和管理范圍的匹配)

　　3.能夠建立企業核心競爭力的資源主要包括

　　① 建立競爭優勢的資源② 稀缺資源③ 不可被模仿的資源④ 不可替代的資源⑤ 持久的資源

　　4. 核心競爭力的辨別方法

　　① 功能和資源分析② 過程系統分析

　　5.評價核心競爭力的方法

　　① 企業的自我評價② 行業內部比較③ 基準分析④ 成本驅動力和作業成本法⑤ 競爭對手的信息

　　6.基準對象的選取標準

　　① 占用較多資金的活動② 能顯著改善與顧客關系的活動③ 最終影響企業結果的活動

　　7.基準分析法類型

　　① 內部基準② 競爭性基準③ 過程或活動基準④ 一般基準⑤ 顧客基準

　　8.市場競爭總論

　　① 存在大量同質的競爭者② 行業增長較慢③ 較高的沉沒戚本④ 缺乏產品差異化⑤ 僅靠大規模取得優勢⑥ 競爭對手時常更換⑦ 較高的戰略性投資⑧ 較高的退出壁

　　9.資源分析的五個方面

　　① 實物資源② 無形資源和其他資源③ 人力資源和勞動力市場④ 技術資源⑤ 財務資源

　　10.三種最常見的價值鏈驅動因素

　　① 市場差異化② 質量保證③ 鏈條組織

　　11.實現差異化的主要途徑

　　① 產品質量② 品牌意識③ 客戶導向④ 客戶群組⑤ 產品特色⑥ 服務水平⑦ 技術優勢⑧ 分銷渠道⑨ 產品線廣度

　　三、SWOT分析

　　1. SWOT(S、W、O、T各自代表的含義)

　　知己知彼 趨吉避兇 揚長避短 百戰不殆

　　2.內部資源分析和外部環境分析的匹配和轉化

　　3.成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素(敏感指示器)

　　① 價格壓力② 買方對產品的認知③ 替代產品或技術④ 飽和⑤ 無增長點⑥ 客戶冷淡

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