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　　第三章 戰略選擇

　　1.差距分析的三個層次(外部環境)

　　① 宏觀環境和經營戰略的差距

　　② 行業環境與經營戰略的差距

　　③ 行業競爭對手與經營戰略差距

　　2.差距分析的三個層次(內部環境)

　　① 能力與經驗戰略的差距

　　② 企業業績與經營戰略差距

　　③ 主要利益相關者與經營戰略差距

　　3.縱向一體化的優缺點

　　優點：

　　① 有利于節約與上、下游企業在市場上進行購買或銷售的交易成本② 控制稀缺資源③ 保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶

　　缺點：增加企業的內部管理成本，并非規模越大越好

　　4. 前向一體化的優點

　　① 有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性② 提高企業產品的市場適應性和競爭力

　　5.前向一體化戰略的主要適用條件包括

　　① 企業現有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業的銷售需要② 企業所在產業的增長潛力較大③ 企業具備向前一體化所需的資金、人力資源等④ 銷售環節的利潤率較高

　　6.后向一體化的優點

　　① 有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本

　　② 有利于有效控制質量及供應可靠性

　　③ 確保企業生產經營活動穩步進行

　　后向一體化戰略在汽車、鋼鐵等行業采用的較多

　　7. 后向一體化戰略的主要適用條件包括

　　① 企業現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業對原材料、零件等的需求

　　② 供應商數量較少而需求方競爭者眾多

　　③ 企業所在產業的增長潛力較大

　　④ 企業具備后向一體化所需的資金、人力資源等

　　⑤ 供應環節的利潤率較高

　　⑥ 企業產品價格的穩定對企業十分關鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產品價格的穩定

　　8.企業采用縱向一體化戰略的主要風險包括

　　① 不熟悉新業務領域所帶來的風險

　　② 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產專用性較強，增加了企業在該產業的退出成本

　　9.橫向一體化戰略的主要目的是

　　① 減少競爭壓力② 實現規模經濟③ 增強自身實力以獲取競爭優勢

　　10. 橫向一體化戰略主要實現途徑

　　① 購買② 合并③ 聯合

　　11.橫向一體化戰略適用條件

　　① 企業所在行業競爭較為激烈

　　② 企業所在行業的規模經濟較為顯著

　　③ 企業的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位

　　④ 企業所在行業的增長潛力較大

　　⑤ 企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等

　　12.密集型成長戰略的三種類型

　　① 市場滲透戰略② 市場開發戰略③ 產品開發戰略

　　13.市場滲透中增長現有市場業務的方法有

　　① 擴大市場份額② 開發小眾市場③ 保持市場份額

　　14.市場滲透戰略主要適用情況

　　①當整個市場正在增長，或可能受某些因素影響而產生增長時，企業要進入該市場可能會比較容易，那些想要取得市場份額的企業能夠以較快的速度達成目標。相反，向停滯或衰退的市場滲透可能會難得多

　　②如果一家企業決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能必須采取市場滲透戰略

　　③如果其他企業由于各種原因離開了市場，市場滲透戰略可能是比較容易成功的

　　④企業擁有強大的市場地位，并且能夠利用經驗和能力來獲得強有力的獨特競爭優勢，那么向新市場滲透是比較容易的

　　⑤市場滲透戰略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較適用

　　15.采用產品開發戰略的原因

　　① 充分利用企業對市場的了解

　　② 保持相對于競爭對手的領先地位

　　③ 從現有產品組合的不足中尋求新的機會

　　④ 使企業能繼續在現有市場中保持安全的地位

　　16. 產品開發戰略適用于以下幾種情況

　　①企業產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度

　　②企業所在產業屬于適宜創新的高速發展的高新技術產業

　　③企業所在產業正處于高速增長階段

　　④企業具有較強的研究和開發能力

　　⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品

　　17. 采用市場開發戰略可能有幾個原因

　　① 企業發現現有產品的生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能發其他市場

　　② 市場開發往往與產品開發結合在一起

　　③ 現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場

　　18.市場開發戰略主要適用情況

　　① 存在未開發或未飽和的市場

　　② 可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道

　　③ 企業在現有經營領域十分成功

　　④ 企業擁有擴大經營所需的資金和人力資源

　　⑤ 企業存在過剩的生產能力

　　⑥ 企業的主業屬于正在迅速全球化的產業

　　19..采用多元化戰略三大原因

　　① 在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。這一點可通過差距分析來予以證明

　　② 企業以前由于在現有產品或市場中成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或 市場中的財務擴張所需要的資金。企業是喜歡將多余的資金投入業務以外的領域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產生的內部靈活性與多元化產生的外部靈活性之間達成平衡)

　　③ 與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤

　　20.采用企業集團多元化的原因

　　① 企業希望尋找高利潤的市場機會

　　② 現有產品和市場存在缺陷

　　③ 企業的某個部門能力過于薄弱，必須進行企業集團多元化

　　④ 從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處

　　⑤ 可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業不能從現有產品和市場以外獲得發展

　　⑥ 能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金

　　⑦ 管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向于選擇企業集團多元化

　　21.企業集團多元化的優點:

　　① 分散風險

　　② 獲得高利潤機會

　　③ 從現有的業務中撤離

　　④ 能更容易地從資本市場中獲得融資

　　⑤ 在企業無法增長的情況下找到新的增長點

　　⑥ 運用盈余資金

　　⑦ 利用未被充分利用的資源

　　⑧ 獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損

　　⑨ 運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的

　　22.企業集團化的缺點

　　①如果企業進入一個具有低市盈率的成長型行業中，其股東收益會被稀釋

　　②企業集團式收購不會給股東帶來額外的利益。因為不產生協同效應，所以，與投資于控股企業相比，個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益

　　③企業集團式企業中缺乏共同的身份和目的

　　④某項業務的失敗會將其他業務拖下水，因為它會耗盡資源

　　⑤對股東來說這不是一個好辦法。股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風險，不需要管理層越俎代庖

　　23.穩定型戰略長期使用的風險

　　①穩定型戰略的成功實施要求戰略期內外部環境不發生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩定

　　②穩定型戰略的長期實施容易導致企業缺乏應對挑戰和風險的能力

　　24.扭轉戰略的優點

　　① 對企業進行“瘦身” ，有利于企業整合資源② 改進內部工作效率③ 加強獨特競爭能力④ 是一種"以退為進"的戰略

　　25.剝離戰略適用的情況

　　① 企業已經采取了扭轉戰略而未見成效

　　② 某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超出了企業現有能力

　　③ 某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個企業的業績

　　④ 企業急需資金

　　⑤ 該業務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與企業其他業務難以融合

　　26.退出壁壘

　　① 成本方面的壁壘包括遣散費、租約及其他合同的解約罰金以及資產難以出售

　　② 市場方面的考慮可能會使企業推遲退出市場的時間。企業可能虧本銷售某樣產品以吸引顧客購買其他產品，這樣做可能會提高企業的市場覆蓋率

　　③ 由于企業已經在某個項目上花了錢，管理者可能未能適當地運用沉沒成本理念

　　④ 心理方面。管理者不愿意承認失敗，而且想避免退出市場產生的尷尬

　　27.成本領先戰略的優點

　　① 可以抵御競爭對手的進攻② 具有較強的對供應商的議價能力③ 形成了進入壁壘

　　28.成本領先戰略適用情況

　　① 市場中存在大量的價格敏感用戶② 產品難以實現差異化③ 購買者不太關注品牌④ 消費者的轉換成本較低

　　29.實現成本領先戰略的資源和技能包括

　　① 建立生產設備來實現規模經濟

　　② 采用簡單的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能充分滿足消費者需要來降低成本

　　③ 采用最新的技術來降低成本和(或)改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力

　　④ 專注于生產力的提高， 例如，通過改變生產流程來節省成本(如將生產階段改成自動化)

　　⑤ 在高科技行業和在產品設計、生產方式方面依賴于勞動技能的行業中，充分利用學習曲線效應。企業通過比其他競爭對手生產更多的產品可以從學習曲線中獲得更多的好處，并達到較低的平均成本

　　⑥ 將制造成本降到最低。例如，企業辦公區域或廠房能提供大量的成本優勢，如經營地點的適當定位能為產品分銷提供便利

　　⑦ 獲得更優惠的供應價格

　　30.采取成本領先戰略的主要風險主要包括

　　① 競爭者可能模仿，使得整個產業的盈利水平降低

　　② 技術變化導致原有的成本優勢喪失

　　③ 購買者開始關注價格以外的產品特征

　　④ 與競爭對手的產品產生了較大差異

　　⑤ 采用成本集中戰略者可能在細分市場取得成本優勢

　　31.差異化戰略適用條件

　　① 產品能夠充分實現差異化，且為顧客所認可

　　② 顧客的需求是多樣化的

　　③ 企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點

　　32.實施差異化戰略所應具備的資源和技能

　　① 強大的研發能力

　　② 較強的產品設計能力

　　③ 富有創造性

　　④ 很強的市場營銷能力

　　⑤ 企業在質量和技術領先方面享有盛譽

　　⑥ 能夠獲得銷售商的有力支持

　　33.采取差異化戰略的風險主要包括

　　① 競爭者可能模仿，使得差異消失

　　② 產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義

　　③ 與競爭對手的成本差距過大

　　④ 采用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化

　　34.集中化戰略主要適用情形

　　① 企業資源和能力有限，難以在整個產業實現成本領先或差異化，只能選定個別細分市場

　　② 目標市場具有較大的需求空間或增長潛力

　　③ 目標市場的競爭對手尚未采用同一戰略

　　35.實施集中化戰略的風險主要包括

　　① 競爭者可能模仿

　　② 目標市場由于技術創新、替代品出現等原因導致需求下降

　　③ 由于目標細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場

　　④ 新進入者重新細分市場

　　36.兼并和收購的共同特征是

　　被并購企業的經營資源支配權發生了轉移

　　37.并購的動因

　　① 通過引進新的產品系列、占據市場份額來實現營銷方面的優勢

　　② 通過收購本行業中的企業來對新進入者設置更為有效的壁壘

　　③ 實現多元化

　　④ 獲取規模經濟

　　⑤ 獲得技術與技能

　　⑥ 獲得流行資源

　　⑦ 通過形成大到無法被收購的規模來避免被別人收購而保持獨立性

　　38.戰略可行性分析需考慮的因素

　　① 該戰略是否能得到足夠的資金支持

　　② 企業的績效是否能達到必需的水平

　　③ 是否能達到必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧

　　④ 企業是否能處理來自競爭對手的挑戰

　　⑤ 企業將如何確保管理層和經營層具有必要的能力

　　⑥ 是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(與產品和流程相關的技術)

　　⑦ 是否能獲得必要的原料和服務

　　⑧ 企業是否能夠交付該戰略中指定的商品和服務

　　⑨ 是否有足夠的時間來實施該戰略

　　39.自上而下的風險管理制度包括

　　① 董事會② 業務單元經理③ 員工個人

　　40.幫助企業管理層選擇戰略的常見方法

　　① 戰略規劃和正式評估(戰略規劃也許是一種最傳統的、探討企業如何作出戰略決策的方法。)

　　② 作出決策

　　③ 學習和經驗

　　④ 主要的利益相關者

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