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　　第四章 戰(zhàn)略實(shí)施

　　1.組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素

　　① 企業(yè)的戰(zhàn)略

　　② 企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素

　　③ 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān)

　　④ 對工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工作

　　⑤ 考慮企業(yè)的人員和文化

　　2.組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分

　　① 復(fù)雜性② 規(guī)范性③ 集權(quán)度

　　3.組織結(jié)構(gòu)的七類型

　　①創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)②職能制組織結(jié)構(gòu)③事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)④戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)⑤矩陣制組織結(jié)構(gòu)⑥控股企業(yè)/控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)(H型結(jié)構(gòu))⑦多國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　① 能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　② 組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能

　　③ 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高

　　④ 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門

　　5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

　　① 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問題

　　② 難以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧

　　③ 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作

　　④ 等級層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度

　　6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分

　　① 區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu)② 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu)③ 客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)④ M 型組織結(jié)構(gòu)

　　7.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　① 在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策

　　② 與一切皆由總部來運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用

　　③ 有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化

　　8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

　　① 管理成本的重復(fù)② 難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)

　　9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　① 生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合

　　② 各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域

　　③ 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部

　　10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

　　① 各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦

　　② 各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi)

　　③ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)

　　④ 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會(huì)缺乏整體觀

　　11.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　① 便于企業(yè)的持續(xù)成長

　　② 由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進(jìn)行資源配置

　　③ 職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部進(jìn)行再次分派

　　④ 能夠通過諸如資本回報(bào)率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評估和比較

　　12.M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

　　① 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性

　　② 由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦

　　③ 當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突

　　13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　① 降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個(gè)事業(yè)部

　　② 由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況

　　③ 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)

　　④ 由于幾乎無須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀荆虼艘子诒O(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)

　　14.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

　　① 由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn)

　　② 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會(huì)引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會(huì)變成職能性失調(diào)并會(huì)對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響

　　15.矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

　　① 由于項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動(dòng)力

　　② 能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項(xiàng)目，加強(qiáng)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足

　　③ 與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策

　　④ 實(shí)現(xiàn)了各個(gè)部門之間的協(xié)作以及各項(xiàng)技能和專門技術(shù)的相互交融

　　⑤ 雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會(huì)只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍

　　16. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)

　　① 可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰，并在職能工作和項(xiàng)目工作之間產(chǎn)生沖突

　　② 雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突

　　③ 管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會(huì)覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機(jī)感

　　④ 協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會(huì)增加時(shí)間成本和財(cái)務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時(shí)間過長

　　17.控股組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)

　　① 中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限。企業(yè)無須負(fù)擔(dān)高額的中央管理費(fèi)，因?yàn)槟钙髽I(yè)的職員數(shù)量很可能非常少

　　② 控股企業(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn)就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性

　　③ 業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本

　　④ 在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個(gè)整體，業(yè)務(wù)單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益

　　⑤ 控股企業(yè)可以將風(fēng)險(xiǎn)分散到多個(gè)企業(yè)中

　　⑥ 很容易撤銷對個(gè)別企業(yè)的投資

　　18.集權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)是

　　① 易于協(xié)調(diào)各職能間的決策

　　② 對報(bào)告線的形式進(jìn)行了規(guī)范，比如利用管理賬戶

　　③ 能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致

　　④ 危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策

　　⑤ 有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　⑥ 這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)(比如專業(yè)的非盈利性企業(yè))實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)，因?yàn)樗械臎Q策都能得以協(xié)調(diào)

　　19.集權(quán)決策的缺點(diǎn)

　　① 高級管理層可能不會(huì)重視個(gè)別部門的不同要求

　　② 由于決策時(shí)需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報(bào)，因此決策時(shí)間過長

　　③ 對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限

　　20.分權(quán)決策的優(yōu)點(diǎn)

　　① 減少了信息負(fù)載

　　② 提高了企業(yè)反應(yīng)能力

　　③ 為決策提供了更多的信息并對員工產(chǎn)生了激勵(lì)效應(yīng)

　　21.機(jī)械式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下

　　① 將人力視為待管理的資源;如同機(jī)器的組成部件一樣，每個(gè)人的職責(zé)都有嚴(yán)格精確的限定

　　② 具有許多規(guī)則和規(guī)定

　　③ 激勵(lì)技術(shù)多來自外部

　　④ 非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從

　　⑤ 高度集權(quán)化和規(guī)范化

　　⑥ 主管在將高層信息傳達(dá)給下屬時(shí)具有選擇性

　　⑦ 通過正式的授權(quán)和影響來實(shí)施權(quán)力

　　22.有機(jī)式系統(tǒng)的特點(diǎn)如下

　　① 技能、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源

　　② 以咨詢和參與為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法

　　③ 高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標(biāo)志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強(qiáng)化企業(yè)文化

　　④ 強(qiáng)調(diào)工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從

　　⑤ 管理風(fēng)格為參與性管理法

　　⑥ 組織結(jié)構(gòu)是分權(quán)型的結(jié)構(gòu)

　　⑦ 有機(jī)式系統(tǒng)更具彈性并更能適應(yīng)不確定性

　　⑧ 通過專門技術(shù)來實(shí)施權(quán)力

　　23.結(jié)構(gòu)構(gòu)型五元素之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制

　　① 正式確定的決策、權(quán)力和職責(zé)的層級

　　② 組織周圍正式的信息流

　　③ 非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)

　　④ 正式的工作格局，其中企業(yè)的各個(gè)部門建立并運(yùn)行正式的協(xié)調(diào)機(jī)制，諸如工作小組和委員會(huì)等

　　⑤ 專門的決策流程系統(tǒng)，其中當(dāng)組織遇到問題時(shí)會(huì)以一種特殊的方式作出反應(yīng)。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案

　　24.市場細(xì)分是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要變量，這至少基于三個(gè)主要原因

　　① 諸如市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產(chǎn)品來不斷增加銷量

　　② 市場細(xì)分使企業(yè)能夠利用有限的資源進(jìn)行經(jīng)營，無須大量生產(chǎn)、大量經(jīng)銷和大量的廣告。市場細(xì)分使小型企業(yè)在與大型企業(yè)的競爭中通過單位利潤最大化和單位細(xì)分市場銷量最大化而獲得成功

　　③ 市場細(xì)分決策會(huì)直接影響營銷組合變量：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷

　　25.在細(xì)分市場時(shí)，考慮如下因素很重要

　　① 可衡量性② 可進(jìn)入性③ 適應(yīng)性④ 穩(wěn)定性⑤ 足量性

　　26.目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略可分為

　　① 市場集中化② 選擇性專業(yè)化③ 產(chǎn)品專業(yè)化④ 市場專業(yè)化⑤ 市場全面化。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)

　　27.實(shí)地調(diào)研的三種基本類型

　　① 觀點(diǎn)調(diào)研② 動(dòng)機(jī)調(diào)研③ 測量調(diào)研到數(shù)量調(diào)研

　　28.營銷組合

　　① 產(chǎn)品② 促銷③ 地點(diǎn)④ 價(jià)格

　　29.產(chǎn)品策略

　　① 開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。(開發(fā)無虛飾但有質(zhì)量保證的產(chǎn)品，適用于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;或者開發(fā)差異化或定制產(chǎn)品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略。)

　　② 產(chǎn)品線特色化

　　③ 產(chǎn)品線削減

　　④ 戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營

　　30.產(chǎn)品在營銷組合中具有兩個(gè)作用

　　① 產(chǎn)品起到了滿足客戶需求的作用

　　② 產(chǎn)品差異化也是企業(yè)競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分核心產(chǎn)品由產(chǎn)品的主要特征構(gòu)成;引申產(chǎn)品是附加特征，能夠使產(chǎn)品差異化。

　　31.品牌具有三個(gè)基本特點(diǎn)

　　① 名稱② 標(biāo)記③ 關(guān)聯(lián)性和個(gè)性

　　三個(gè)基本品牌策略

　　① 單一的企業(yè)名稱② 每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱③ 自有品牌

　　32.產(chǎn)品開發(fā)的原因

　　① 企業(yè)具有較高的市場份額、較強(qiáng)的品牌實(shí)力并在市場中具有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢

　　② 市場中有潛在增長力

　　③ 客戶需求的不斷變化需要新產(chǎn)品。持續(xù)的產(chǎn)品更新是防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑

　　④ 需要進(jìn)行技術(shù)開發(fā)或采用技術(shù)開發(fā)

　　⑤ 企業(yè)需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反應(yīng)

　　33.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風(fēng)險(xiǎn)的原因

　　① 在某些行業(yè)中，缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思(缺乏構(gòu)思))

　　② 不斷變小的細(xì)分市場使得市場容量降低，從而無法證明投資的合理性。 (市容低)

　　③ 由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程，因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高。 (失敗率高)

　　④ 企業(yè)通常需要進(jìn)行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品，這使得新產(chǎn)品開發(fā)非常昂貴。 (成本高昂)

　　⑤ 即便產(chǎn)品獲得成功，但是由于被市場中的競爭者“模仿"并加入其自身的創(chuàng)新和改良，因而新產(chǎn)品的生命周期可能較短。(被模仿)

　　34.定價(jià)目標(biāo)可能如下

　　① 通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化——經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的目標(biāo)

　　② 實(shí)現(xiàn)投資的目標(biāo)回報(bào)率(ROI 或 ROCE)。這一目標(biāo)會(huì)導(dǎo)致采用成本導(dǎo)向定價(jià)法

　　③ 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場份額(比如，采用滲透定價(jià)法)

　　④ 當(dāng)市場對價(jià)格非常敏感時(shí)，其目標(biāo)是增強(qiáng)競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場

　　35.常見定價(jià)策略

　　① 質(zhì)優(yōu)價(jià)高的定價(jià)

　　② 跟隨市場領(lǐng)導(dǎo)者或市場的定價(jià)策略

　　③ 產(chǎn)品差別定價(jià)法(also called 歧視定價(jià)法)(細(xì)分市場、地點(diǎn)、產(chǎn)品的版本、時(shí)間、動(dòng)態(tài)定價(jià))

　　④ 產(chǎn)品上市定價(jià)法(滲透定價(jià)法和撇脂定價(jià)法)

　　36.地點(diǎn)策略若干決定變量

　　① 企業(yè)產(chǎn)品類型的現(xiàn)有分銷渠道

　　② 為企業(yè)產(chǎn)品建立自己的網(wǎng)絡(luò)所需的費(fèi)用

　　③ 存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化

　　④ 企業(yè)產(chǎn)品類型所處的監(jiān)管環(huán)境

　　37.分銷渠道有兩種類型

　　① 直接分銷② 間接分銷

　　38.促銷組合由四個(gè)要素構(gòu)成

　　① 廣告促銷② 營業(yè)推廣③ 公關(guān)宣傳④ 人員推銷

　　39.三種傳統(tǒng)核心職能是

　　① 運(yùn)營② 營銷③ 產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)

　　40.運(yùn)營流程的四個(gè)方面

　　① 容量② 種類③ 需求變動(dòng)④ 可見性

　　41.產(chǎn)能計(jì)劃的類型包括

　　① 領(lǐng)先策略② 滯后策略③ 匹配策略

　　42.平衡產(chǎn)能與需求的三種方法：

　　①資源訂單式生產(chǎn)：當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)。例如，建筑企業(yè)可能會(huì)收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購必需的資源

　　②訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)：在采用某些運(yùn)營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，企業(yè)會(huì)配備適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)力和設(shè)備，但企業(yè)會(huì)在實(shí)際收到訂單之后才開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)

　　③庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)：許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)。這種情況在制造型企業(yè)非常常見

　　43.及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)(JIT)的關(guān)鍵理論要素

　　① 不斷改進(jìn)② 消除浪費(fèi)③ 良好的工作場所整理④ 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間⑤ 企業(yè)中所有員工的參與

　　44.JIT的優(yōu)缺點(diǎn)

　　優(yōu)點(diǎn)

　　① 庫存量低，節(jié)約了租賃和保險(xiǎn)費(fèi)用

　　② 降低了花費(fèi)在存貨上的運(yùn)營成本

　　③ 降低了存貨變質(zhì)、陳舊或過時(shí)的可能性

　　④ 避免因需求突然變動(dòng)而導(dǎo)致大量產(chǎn)成品無法出售的情況出現(xiàn)

　　⑤ 由于 JIT 著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產(chǎn)的產(chǎn)品的時(shí)間

　　缺點(diǎn)

　　① 由于僅為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少量的庫存，因而一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯(cuò)則彌補(bǔ)空間較小

　　② 生產(chǎn)對供應(yīng)商的依賴性較強(qiáng)，若供應(yīng)商沒有按時(shí)配貨，則整個(gè)生產(chǎn)計(jì)劃都會(huì)被延誤

　　③ 由于企業(yè)按照實(shí)際訂單生產(chǎn)所有產(chǎn)品，因此并無備用的產(chǎn)成品來滿足預(yù)期之外的訂單

　　45.全面質(zhì)量管理(TQM)的內(nèi)涵

　　① 內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商② 服務(wù)水平協(xié)議③ 公司的質(zhì)量文化

　　④ 授權(quán)(授權(quán)包括兩個(gè)關(guān)鍵方面： (1)允許員工能夠自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)成員所必需的新技能來完成必要的工作。(2)使員工對實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)和質(zhì)量控制負(fù)責(zé)。)

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