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　　產業環境分析(重要，主客觀)

　　(一)產品生命周期(極重要)(階段是以產業銷售額增長率曲線和拐點劃分的)

　　1、導入期：①用戶少②品產新穎但質量、可靠性低③競爭對手少④營銷成本高⑤價格彈性小，

　　高價格、高毛利，銷售量小凈利潤低⑥經營風險非常高⑦戰略目標是擴大市場份

　　額，主要戰略路徑是投資與研究開發和技術改進，提高產品質量

　　2、成長期：標志是產品銷量攀升，銷售群擴大①消費者接受參差不齊質量②各家產品技術性

　　能差異大③營銷費用大，但單位費用有所降低④生產能力不足⑤競爭者涌入，爭

　　奪、兼并⑥價格最高、單位凈利潤最高⑦經營風險有所下降但依然較高⑧戰略目

　　標是爭取最大市場份額并堅持到成熟期的到來，主要戰略路徑是市場營銷。

　　3、成熟期：標志是競爭者之間出現挑釁性的價格競爭①市場巨大但基本飽和，競爭者逐漸退

　　出②新客戶減少，老客戶重復購買支撐③產品標準化，差異不明顯。④生產穩定，

　　局部產能過剩⑤價格下降，毛利率和凈利潤率都下降，利潤空間適中⑥風險降低

　　至中等⑦戰略重點是鞏固市場份額的同時提高投資報酬率，主要戰略路徑是提高

　　效率、降低成本和市場細分

　　4、衰退期：①客戶對性價比要求高②產品差異小，價格差異減�、蹫榻档统杀究赡艹霈F質量

　　問題④產能嚴重過剩，只有規模效應的有競爭力⑤有些競爭者先于產品退出市場

　�、蕻a品價格、毛利都很低，到后期多數企業退出后才有望上揚⑦風險再降低，主

　　要懸念是什么時間產品將完全退出市場⑧戰略目標首先是防御，獲取最后的現金

　　流。戰略路徑是控制成本，維持正的現金流量

　　(二)產業五種競爭力(極重要，五力：進入者、替代品、購買者、供應商、現有競爭者)

　　企業競爭優勢理論有外生論(產業組織理論)和內生論(資源基礎理論)，波特的五力模型

　　理論是外生論的典型代表。

　　1、五種競爭力分析(案例分析)

　　(1)潛在進入者的進入威脅

　　進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊，

　　統稱為進入障礙，前者稱為結構性障礙，后者稱為行為學障礙

　�、俳Y構性障礙

　　波特分為七種：a、規模經濟b、產品差異c、資金需求d、轉換成本e、分銷渠道

　　f、其他優勢g、政府政策

　　貝恩歸納為三類：a、規模經濟(固定成本不變，單位成本下降)

　　b、現有企業對于關鍵資源的控制，表現為對資金、專利專有技術、

　　原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源或使用方法的積累與

　　控制，一旦掌握了必要保護好不被侵犯

　　c、現有企業的優勢，表現在品牌優勢上

　�、谛袨樾哉系K(或戰略性障礙，指現有企業對進入者實施報復手段而形成的進入障礙)

　　a、限制進入定價b、進入對方領域(寡頭壟斷市場常見的報復行為)

　　(2)替代品的替代威脅(新產品能否替代舊產品，主要取決于“價格—性能”比)

　�、僦苯赢a品替代②間接替代品

　　(3)供應者、購買者討價還價的能力

　　討價還價是價值增值的活動過程，圍繞兩個方面：功能與成本。能力取決于：

　�、儋I賣方的集中程度或業務量的大小：買或賣越集中、量越大能力越強

　�、诋a品差異化程度與資產專用性程度：專用強，通用弱

　　③縱向一體化程度：購買者后向一體化或供應者前向一體化會增強能力

　�、苄畔⒄莆盏某潭龋盒畔⒃蕉嘣綇�(了解對方轉換成本)

　　Ps：勞動者是供應者的一部分，團結起來可能對許多產業施加壓力

　　(4)產業內現有企業的競爭(下面幾種情況可能是很激烈的)

　　①產業內有眾多或勢均力敵的對手(集中度低)②產業發展緩慢③顧客認為所有商品都

　　是同質的④產業中存在過剩的生產能力⑤產業進入障礙低而退出障礙高

　　2、應對五種競爭力的戰略：(1)自我定位(2)集中戰略(3)改變這五力

　　Ps：第六個要素：互動互補作用力。使產品或服務增值(控制互補品、捆綁式經營、交叉補貼)

　　3、五力模型的局限性(客)

　　(1)該模型基本上是靜態的(2)該模型能夠確定行業的盈利能力，但非盈利機構有關獲

　　利能力的假設可能是錯的(3)不符合戰略應變性(4)假設了戰略制定者了解整個行業的

　　信息，這既不可能也不必要(5)低估了五力間合作而減少威脅的可能性

　　Ps：指導p43分析案例：運用波特五力模型對我國轎車行業進行分析

　　(三)成功關鍵因素分析(KSF)

　　成功關鍵因素是指公司在特定市場獲得盈利必須擁有的技能和資產。它是企業產業成功的前提條件;是產業和市場層次的特征，隨著產業不同而不同，即使同一產業各企業之間也不同。

　　1、顧客在各品牌間選擇基礎是什么(市場共性、買方)2、產業中賣方需要什么樣的資源和競爭能力(資源能力共性、賣方)3、產業中賣方怎樣獲取持久競爭優勢(競爭動態)

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