四、綜合題(本題型共1小題，共25分。)

　　43甲儀器公司是美國-家大型電子工業公司，多年來-直實行在生產部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設在德州達拉斯的儀器公司發展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發展計劃重點強調技術改革，提高產品質量和擴大生產。公司大量投資于研究與發展，并極為注意降低生產成本。因此，公司迅速發展，產品的市場不斷擴大。

　　在70年代初期，該公司采用了三角形發展戰略：-是繼續發展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要;二是發展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統產品。這種戰略在70年代期間取得了很大的成功。

　　然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領導開始意識到必須對生產系統進行-次徹底的檢查和調整，首先涉及到的就是對組織結構設置進行改革。

　　在原有組織結構內，由原來傳統的職能部門--工程技術部門、設計部門、生產部門和財務部門形成-個生產半導體薄片的統-系統。同時又設立多個跨這些職能部門的產品/顧客中心(Product～Customer Centers);每個產品/顧客中心自行負責對每種新產品的設計、生產和推銷。

　　為了促進生產力的發展.公司授權各中心的經理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經理卻無權指揮各職能部門。據說，這樣做不是靠權威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經理們更集中于研制可盈利的產品。

　　然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產品/顧客中心研制的-種計數手表需要-種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協作。這樣就導致產品/顧客中心的計數手表的生產無法進行。

　　在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現有組織結構。但是，為了使產品/顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權力，他們砍掉了-些較小的產品/顧客中心，只保留了-些大的產品/顧客中心。同時設法使職能部門和產品/顧客中心之間的活動更為協調，更為統-，這樣，管理就會更有條理。

　　但是，隨著企業的發展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：(1)組織結構的改變必然帶來組織氣氛的改變。-個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經理批評，嘲弄-番，說你工作不努力，重則認為你犯了-個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權問題。公司不斷發展，組織規模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權威性的統-指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小，而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達。

　　要求：

　　該公司采取的是集權型。這對企業有何影響?并說明集權型本身的優缺點?

　　答案解析:

　　公司不斷發展，組織規模不斷擴大，但是公司仍要維持其權威性的統-指揮領導。在這種情況下，中下級管理人員的權力就很小而絕大多數重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達。這樣就導致了-個問題，即由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，決策時間過長，不利于企業發展。

　　集權型的優點：

　�、僖子趨f調各職能間的決策;

　�、趯ι舷聹贤ǖ男问竭M行了規范，比如利用管理賬戶;

　�、勰芘c企業的目標達成-致;

　�、芪＜鼻闆r下能進行快速決策;

　　⑤有助于實現規模經濟;

　�、捱@種結構比較適用于由外部機構(比如專業的非營利性企業)實施密切監控的企業.因為所有的決策都能得以協調。

　　集權型的缺點：

　�、俑呒壒芾韺涌赡懿粫匾晜�別部門的不同要求;

　�、谟捎跊Q策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;

　�、蹖墑e較低的管理者而言。其職業發展有限。

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