四、綜合題(本題型共1小題，共25分。)

　　43、甲儀器公司是美國-家大型電子工業(yè)公司，多年來-直實行在生產(chǎn)部門和職能部門中共同管理。公司實行的這套管理體制曾發(fā)揮過重要的作用，取得了極為良好的效果，使這個總部設(shè)在德州達拉斯的儀器公司發(fā)展成為世界上最大的半導體制造商，每年的銷售額超過30億美元。公司的發(fā)展計劃重點強調(diào)技術(shù)改革，提高產(chǎn)品質(zhì)量和擴大生產(chǎn)。公司大量投資于研究與發(fā)展，并極為注意降低生產(chǎn)成本。因此，公司迅速發(fā)展，產(chǎn)品的市場不斷擴大。在70年代初期，該公司采用了三角形發(fā)展戰(zhàn)略：-是繼續(xù)發(fā)展半導體集成電路，供給本身需要和市場的需要;二是發(fā)展商用電子計算機和電子玩具;三是研制小型電子計算機系統(tǒng)產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略在70年代期間取得了很大的成功。然而，到了1981年，公司的利潤大幅度地下降。公司領(lǐng)導開始意識到必須對生產(chǎn)系統(tǒng)進行-次徹底的檢查和調(diào)整，首先涉及到的就是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置進行改革。

　　在原有組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，由原來傳統(tǒng)的職能部門--工程技術(shù)部門、設(shè)計部門、生產(chǎn)部門和財務部門形成-個生產(chǎn)半導體薄片的統(tǒng)-系統(tǒng)。同時又設(shè)立多個跨這些職能部門的產(chǎn)品/顧客中心(Product～Customer Centers) ;每個產(chǎn)品/顧客中心自行負責對每種新產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)和推銷。為了促進生產(chǎn)力的發(fā)展.公司授權(quán)各中心的經(jīng)理，要求他們各自對其盈虧負責，但是，各中心的經(jīng)理卻無權(quán)指揮各職能部門。據(jù)說，這樣做不是靠權(quán)威的指揮，而是通過說服工作，可以使職能部門的經(jīng)理們更集中于研制可盈利的產(chǎn)品。然而，就是這樣的組織安排帶來了許許多多的問題。例如，產(chǎn)品/顧客中心研制的-種計數(shù)手表需要-種新型的半導體薄片，希望職能部門提供。但是，有關(guān)的職能部門只從其本身需要考慮，感到其本身不需要這種半導體薄片。因而拒絕中心的要求，不愿與中心協(xié)作。這樣就導致產(chǎn)品/顧客中心的計數(shù)手表的生產(chǎn)無法進行。在進行組織體制的改革中，公司仍舊保持其現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。但是，為了使產(chǎn)品/顧客中心能與職能部門平起平坐，擁有同等的權(quán)力，他們砍掉了-些較小的產(chǎn)品/顧客中心，只保留了-些大的產(chǎn)品/顧客中心。同時設(shè)法使職能部門和產(chǎn)品/顧客中心之間的活動更為協(xié)調(diào)，更為統(tǒng)-，這樣，管理就會更有條理。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展，這樣的改革也帶來了兩方面的問題：( 1)組織結(jié)構(gòu)的改變必然帶來組織氣氛的改變。-個職工曾對其組織氣氛進行這樣的描述：職工對其上司感到可怕。經(jīng)理們定的目標太高，而職工根本就不敢提什么意見，如果職工對上司有些不同意見的話，輕則被經(jīng)理批評，嘲弄-番，說你工作不努力，重則認為你犯了-個嚴重的錯誤。這樣，職工只好默不作聲，或只好遵照上司的意圖行事。隱瞞了各自的實情。(2)這種改革涉及到公司的集權(quán)問題。公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是，公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)-指揮領(lǐng)導。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小，而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達。

　　要求：

　　該公司采取的是集權(quán)型。這對企業(yè)有何影響?并說明集權(quán)型本身的優(yōu)缺點?

　　公司不斷發(fā)展，組織規(guī)模不斷擴大，但是公司仍要維持其權(quán)威性的統(tǒng)-指揮領(lǐng)導。在這種情況下，中下級管理人員的權(quán)力就很小而絕大多數(shù)重要的決策都由上級制定，然后再-級-級地往下傳達。這樣就導致了-個問題，即由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，決策時間過長，不利于企業(yè)發(fā)展。

　　集權(quán)型的優(yōu)點：

　　①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;

　　②對上下溝通的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶;

　　③能與企業(yè)的目標達成-致;

　　④危急情況下能進行快速決策;

　　⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;

　　⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)( 比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè).因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。

　　集權(quán)型的缺點：

　　①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;

　　②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長;

　　③對級別較低的管理者而言。其職業(yè)發(fā)展有限。

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