參考答案及解析

　　一、單項選擇題

　　1. [答案]B

　　[解析]進行職責分工的目的是防止具有欺騙性的活動發生或未被查出，管理層可通過在兩個或兩個以上的人員之間分配工作的方式實現這一監控目標。

　　2. [答案]B

　　[解析]PEST分析法主要是用于對外環境中的宏觀環境進行分析。

　　3. [答案]C

　　[解析]企業在確定組織結構類型所需考慮的一系列因素：企業的戰略是需要考慮的一個重要因素;企業經營所處的環境是關鍵因素;企業所采用的技術也與組織結構的確定有關;考慮企業的人員和文化。

　　4. [答案]B

　　[解析]后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。該企業通過在我國東北地區建立自己的中藥原料生產基地，有效地控制了關鍵原材料的投入，所以屬于后向一體化。

　　5. [答案]C

　　[解析]市場滲透—現在產品和市場。

　　6. [答案]B

　　[解析]非執行董事應當使執行董事對已制定的決策和企業業績承擔責任強調的是非執行董事的監督或績效角色。

　　7. [答案]B

　　[解析]相關多元化，也稱同心多元化，是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。采用相關多元化戰略，有利于企業利用原有產業的產品知識、制造能力和營銷技能優勢來獲取融合優勢。

　　8. [答案]A

　　[解析]該企業通過收購外國企業，增強了自身的實力，擴大了企業規模，所以屬于成長型戰略。

　　9. [答案]C

　　[解析]這一內容屬于社會文化因素中的人口狀況。

　　10. [答案]B

　　[解析]以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略屬于成長型戰略

　　11. [答案]D

　　[解析]企業的無形資源包括品牌、技術 、商譽、專利、商標、企業文化及組織經驗等。

　　12. [答案]A

　　[解析]五力模型主要是用于戰略分析中的行業環境分析。

　　13. [答案]A

　　[解析]明茨伯格認為，組織結構比僅僅級別類型更為復雜，他認為構建模塊和協調機制構成了具體的結構構型。

　　14. [答案]C

　　[解析]編制預算最常使用的方法有增量預算和零基預算。增量預算是指新的預算使用以前期間的預算或者實際業績作為基礎來編制，在此基礎上增加相應內容。

　　15. [答案]A

　　[解析]同心多元化，是指企業以現在業務為基礎進入相關產業的戰略，該企業原來主要生產汽車玻璃，所以選A。

　　16. [答案]D

　　[解析]最常見的價值鏈驅動因素包括市場差異化、質量保證和鏈條組織。

　　17. [答案]B

　　[解析]當現在公司對市場非常了解、擁有主要客戶的信任、在基礎設施方面投入了大量資金并且擁有專利產品技術、獨占最優惠的資源、占據市場有利位置、獲得政府補貼和經驗曲線效應時，新進入者無論具有什么樣的規模經濟，都很難在市場中獲得一席之地。

　　18. [答案]A

　　[解析]戰略規劃的信息層級最高，其次是管理控制， 最后是運營控制。

　　19. [答案]D

　　[解析]波士頓矩陣的縱坐標表示產品的市場增長率，橫坐標表示本企業的相對市場份額。

　　20. [答案]A

　　[解析]該圖屬于職能制組織結構圖。

　　21. [答案]B

　　[解析]債務比率是指公司總負債與公司總資產的比率;資本杠桿涉及一個公司長期資本結構中債務的數量;運營杠桿涉及公司內部可變成本/固定成本運營結構和公司盈利能力之間的關系;利息覆蓋比率顯示了一個公司是否賺取了足夠的息稅前利潤以輕松地支付其利息成本。

　　22. [答案]A

　　[解析]人口細分以年齡、收入、社會階層、性別、地區、職業、家庭等人口計劃統計因素進行劃分。

　　23. [答案]D

　　[解析]在財務概念中，可用的評估風險技術包括敏感性分析和預期值、風險價值、決策樹和決策矩陣、仿真模型、情景模擬和其它方法。

　　24. [答案]A

　　[解析]B是針對“增值型現金剩余”而言的;C是針對“減損型現金短缺”而言的，D是針對“增值型現金短缺”而言的。

　　25. [答案]D

　　[解析]審計委員會應審查企業財務報告的誠信和監督外部審計師的獨立性。

　　二、多項選擇題

　　1. [答案]ABC

　　[解析]JIT理論的關鍵要素包括不斷改進、消除浪費、良好的工作場所整理、縮短生產準備時間、企業中所有員工的參與。

　　2. [答案]BCD

　　[解析]管理層要對并購對象的價值進行評估，可采用以下幾種方法：市盈率法、目標企業的股票現價、凈資產價值(包括品牌)、股票生息法、現金流折現法、投資回報率。

　　3. [答案]AD

　　[解析]信息系統控制包括一般控制和應用控制。軟件控制和網絡控制屬于信息技術控制。

　　4. [答案]AB

　　[解析]企業的價值活動與這些價值活動之間的聯系是企業競爭優勢的源泉。

　　5. [答案]ACD

　　[解析]財務戰略矩陣的縱坐標是一個業務單位的投資資本回報率與其資本成本的差額;橫坐標是銷售增長率與可持續增長率的差額。

　　6. [答案]ABC

　　[解析]管理層收購可分為管理層購出、杠桿收購、雇員收購、管理層購入和分拆，其中管理層購入是指公司外部的一組管理者收購業務，可見實施管理層收購的人員并不一定是公司內部人員，所以D不正確。

　　7. [答案]ABC

　　[解析]密集型成長戰略主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。其中現有的產品與現有的市場組合，屬于市場滲透戰略;現有的產品與新的市場組合屬于市場開發戰略;新的產品與現有的市場組合屬于產品開發;新的產品與新的市場組合屬于多元化戰略。

　　8. [答案]ACD

　　[解析]套期屬于緩解風險的一種形式。

　　9. [答案]ACD

　　[解析]外部環境的分析著眼于企業所處的宏觀環境、產業環境和經營環境;內部環境的分析集中在資源、企業能力和核心競爭能力方面。

　　10. [答案]BCD

　　[解析]企業內部因素包括內部資源、企業能力和市場競爭能力。選項B屬于內部資源

　　C.D屬于企業能力，A是影響企業戰略的外部因素。

　　11. [答案]ABCD

　　[解析]風險管理除包括備選的四個要素之外，還包括抓住機遇這個要素。

　　12. [答案]BD

　　[解析]按照在戰略實施過程中出現的時間順序，戰略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效。早期失效在戰略實施初期發生;晚期失效和偶然失效在戰略推進一段時間之后出現。

　　13. [答案]ABC

　　[解析]風險態度可以分為風險厭惡、風險中立和風險追求。

　　14. [答案]ABCD

　　[解析]降低利率風險的常見方法包括平滑法、匹配法、遠期利率協議、現金余額的集中、利率期貨、利率期權和利率互換。

　　15. [答案]AB

　　[解析]對衡量企業業績的不同觀點包括股東觀和利益相關者觀兩種。

　　16. [答案]ABD

　　[解析]COSO內部控制架構將風險評估描述成一個可以分為三步的程度。第一步是估計風險的重要性;第二步是評估風險發生的可能性可頻率;第三步是考慮如何對風險進行管理，以及應采取何種行動。

　　三、簡答題：

　　1. [答案]

　　[解析](1)宏觀環境中的技術環境，率先采用采用等離子和液晶技術，成功以等離子電視和液晶電視機等取代傳統的彩電;經營環境中的競爭對手分析，發現日本廠家并無強有力的分銷系統，而僅憑大規模的廣告活動。

　　(2)該企業逐步建立他們自己的分銷渠道和經銷網點使用的是前向一體化戰略。通過增強研發能力，率先采用等離子和液晶技術，成功以等離子電視和液晶電視機等取代傳統的彩電使用的是差異化戰略。

　　2. [答案]

　　[解析](1)該企業生產的產品比其它競爭者的成本低30%，采用的是成本領先戰略。成本領先戰略的目標是成為整個行業中成本最低的制造商。

　　(2)成本領先戰略主要適用于以下一些情況：市場中存在大量的價格敏感用戶;產品難以實現差異化;購買者不太關注品牌;消費者的轉換成本較低;這時，企業應當力求成為產業中的低成本生產者，使產品價格低于競爭者，以提高市場份額。

　　要想實現成本領先，企業必須具備一定的資源和能力，主要包括：建立生產設備來實現規模經濟;采用簡單的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能充分滿足消費者需要降低成本;采用最新的技術來降低成本和(或)改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力;專注于生產力的提高;在高科技行業和在產品設計和生產方式方面依賴于勞動技能的行業中，充分利用學習曲線效應;將制造成本降低到最低;獲得更優惠的供應價格。

　　3. [答案]

　　[解析](1)企業發展和變化的主要層次有：個人層次，個人層次關注的是重點是提高個人技能、態度和動機;組織結構和系統層次;企業氛圍和人際交往方式，企業成員之間通過創造一個人與人之間高度信任和公開的系統以及降低過度社會沖突和競爭的負作用而改善社會以及其他非正式過程。

　　(2)戰略變革時機有三種選擇：提前性變革，這是一種正確的變革時機選擇，在這種情況下管理者能及時地預測到未來的危機，提前進行必要的戰略變革。反應性變革，在這種情況下，企業已經存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出了一定的代價。危機性變革，這時企業已經存在根本性的危機，再不進行戰略變革，企業將面臨倒閉和破產。在遠見的企業應該選擇第一種，這樣能避免過遲變革的代價。

　　4. [答案]

　　[解析]企業戰略可分為三個層次：第一是企業總體戰略，主要考慮整個組織在哪些領域內開展經營活動，如果將有限的資源在組織內部進行分配等問題;第二是經營單位戰略，即競爭戰略或事業部級戰略，主要解決組織下屬的各戰略事業單位如何在選定的市場中進行競爭，并取得競爭優勢的問題;第三層為職能戰略，關心企業的不同職能如何為以上各級戰略服務，確保前面兩個層級的戰略目標得以實現的問題。

　　一般而言，高層次的戰略指導低層次的戰略，低層次的戰略服務于高層次的戰略。

　　5. [答案]

　　[解析](1)戰略失效，是指企業戰略實施的結果偏離了預定的戰略目標或戰略管理的理想狀態。

　　(2)按照在戰略實施過程中出現的時間順序，戰略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效三種類型。在戰略實施初期，由于新戰略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰略實施者對新的環境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率。晚期失效是指當戰略推進一段時間之后，原先對戰略環境條件的預測與現實變化發展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。在戰略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導致戰略失效，這就是偶然失效。

　　(3)導致戰略失效的原因有很多，主要有以下幾點：

　　①企業內部缺乏溝通，企業戰略未能成為全體員工的共同行動目標，企業成員之間缺乏協作共事的愿望;

　　②戰略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻;

　　③戰略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口;

　　④用人不當，主管人員、作業人員不稱職或玩忽職守;

　　⑤公司管理者決策錯誤，使戰略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤：

　　⑥企業外部環境出現了較大變化，而現有戰略一時難以適應等。

　　四、綜合題

　　1. [答案]

　　[解析](1)因素1屬于新進入者的威脅因素;因素2屬于供應商討價還價的能力因素;因素3屬于客戶討價還價的能力因素;因素4屬于替代品的威脅因素。

　　(2)對于該行業存在新進入者，這會對現有企業帶來競爭壓力。新進入者來自國內和國外兩個方面，由于本行業是資本和技術密集型的行業，因此具有一定的進入壁壘，在一定程度上限制了新進入者的威脅，同時由于國家有一定的限制以對本行業進行必要的保護，所以來自于國外的新進入者的威脅不大。

　　對于供應商的議價能力，由于產品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品，因此供應商的議價能力較強。

　　對于購買商的議價能力，由于不同企業產品的差異性越來越小，顧客的選擇機會較多，轉換成本相對較低，所以購買商的議價能力較強。

　　對于替代品的威脅，市場上已經出現了性能更高的同類產品，存在替代品威脅，但由于替代品目前的價格還略高于傳統產品，因此短期內威脅不明顯。

　　(3)E公司SWOT分析

　　(4)E公司相對市場份額為該公司市場份額與最大競爭對手市場份額之比，即5%÷28%=0.18

　　根據案例材料可知，E公司產品銷售增長速度很快，市場增長率較高，而相對市場份額較低，所以屬于問號產品。

　　(5)問號產品是高增長市場的產物，但市場份額較低，要判斷產品是否需要大量的資本投入，以增加其市場份額，或者它們是否應當被淘汰。由于問號產品變為明星產品需要投入大量的資本才得獲得市場份額，問號產品通常不能產生大量現金，因而表示出了負的現金流，所用的戰略是建設或收獲。

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